企业人力资源管理师讲义1

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1、企业人力资源管理师讲义,（薪酬福利管理） 李文贵, 人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查; 1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？ 2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。 请学员评析：,*一、薪酬福利管理关键概念： 。岗位评价

2、。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查、薪酬满意度调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 。人工成本核算 。经济性福利、非经济性福利,企业的薪酬原则,*对外具有竞争性、对内具有公平性。 *与企业文化领导力相关。 *与企业团队建设相关。,第一节 薪酬管理 (p-167),*薪酬使员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、利润分享、福利等。 *薪酬管理与企业发展是相辅相成的。 *薪酬管理的内容应包括；岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。,薪酬管理有一定的周期性，如图

3、；,薪酬调查 分析及审核薪酬制度,评估薪酬制度,新岗位分析评价 撰写工作说明书,劳动力市场预测 企业人工成本预算,实施薪酬政策 传达信息,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份,有效的薪酬管理应遵循的原则,*对外具有竞争力的原则客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。 *对内具有公平性的原则内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。 *激励性原则个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。,*二、岗位评价与薪酬等级：,进 行 岗 位 分 析,观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法,岗

4、位排列法,岗位分类法,要素比较法,要素计点法,成 立 岗 位 评 价 小 组,岗 位 是 否 分 系 列 分 等 级,划 分 薪 酬 等 级,选 择 岗 位 评 价 方 法,方法概述,小 组 职 责,各方法的工作流程 优缺点、适用企业,第一单元 岗位评价与薪酬等级,一、岗位评价的工作程序 (p-168) *选择岗位分析的方法； 1、确定企业的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法。 3、确定岗位分析的几大要素和子要素。 4、形成系统、规划文件、建立岗位说明书。,* 成立岗位评价小组,*根据企业的业务性质，由人力资源部提出相关职能业务部门组成的岗位评价小组。履行以下职能； 1、确定10-15个

5、关键岗位作为基准岗位。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。 4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。,四种岗位评价的方法,1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。 （1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,*（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。 成对比较法 工作岗位

6、 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2,。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是： （1）确定岗位类别的数目。 （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。 （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。,。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素

7、多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是； （1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。 （2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。 身体要求包括：身体素质、身体状况。 技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。,。4、职责的定义： （1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。 （2）对钱或流通票具所担负的责任。 （3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。

8、（4）对经营决策、公共合同所负的责任。 （5）所担负的信息、记录的责任。 （6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制和评估等方面。,。5、工作条件的定义： （1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤度、工作同事等。 （2）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、高空等。 （3）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长工作时间，非正常的轮班等。 。6、选择关键基准岗位： 由评价小组挑选出1525个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。,。7、根据薪酬要素将关键岗位排序： 排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子要素赋分，然后核

9、算主要素序列值。,8、根据薪酬要素确定其所占权重： 1。假设评价五个要素总分1450点值；技术所占权重34。48%、 智力所占权重27。59%、体能所占权重13。79%、职责所占权重17。24%、环境所占权重6。90%。 2。各岗位所占各要素的的点值要素（如技术500、智力400、体能200、职责250、环境100等）权重。 3。确立岗位薪酬等级；根据各要素所占点值排序，将其相近的数值划在一个轴线上，将相近的岗位划归为一个薪酬等级。 （如；A、B、C、D、E、F、G等）。,9、要素计点法：是要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等），每个

10、要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。操作步骤是： （1）确定要评价的岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。 （2）收集岗位信息。包括岗位分析、岗位描述、和岗位说明书。 （3）选择薪酬要素。可供选择的知识、能力、体力、技术、环境等。,（4）界定薪酬要素。以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。如要素计点法示例； 级数 点值 对岗位特征的说明和测量 0 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外 的问题，几乎不需要分析数据 1 40

11、 基准岗位：普通文秘人员、接线员或接待员 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应 用已理解的规则和成序根据常规方法分析不 复杂的数据 2 80 基准岗位：单据填写人员 经常处理超出例行工作范围的问题，根据限 制条件或建立的政策标准，独立做出一些小 的决策，,（接上页） 分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据 3 120 基准岗位：社会工作者、行政秘书 根据上级的指导对非例行工作进行独立决策。 分析和评价非例行工作的情况，以便同他人一 起得出解决办法 4 160 基准岗位：护士、会计、班组长 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和 解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据， 对操作程序等许多

12、方面做出决定 5 200 基准岗位：营业经理。在做出与复审不一致的 决定时要有独立判断，要经常制定或开发新的 政策,10、确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。例如，对于行政、管理系列来说，智力（心理需求）要素的权重要大于身体要素的权重。 常用的方法； （1）对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。如：决策；100% 解决问题；85% 知识；60%。 （2）将各赋值加总（100%+85%+60%=245%）。然后将其转化为100%值： 决策 100/245=0。4082x100%=40。

13、8% 解决问题 85/245=0。3469x100%=34。7% 知识 60/245=0。2449x100%=24。5% 总值 100。0%,11、确定各要素及各要素等级的点值。如：假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为于是40。8%，因此它的点值为：40。8% x 500 = 204。接下来是把204点在决策内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5除204，公差是40。8。于是最低等级的点 为41；第二等是82；第三等是123；第四等是162；第五等即是最高等级的点值是204。对每个要素都可以做这种类

14、似处理。（如见书176页，表57所示）。,二、薪酬等级划分的工作程序： （一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级；由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价。那么在划分薪酬时会有两种选择： 1、不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。 2、分系列。分系列按岗位评价结果排序。,（二）划分薪酬等级： 划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。 如图： R V D CB ANM YX 0 20

15、40 60 80 岗位评价点数 其中，X、Y可合为一个薪酬等级，A、N、M合为一个等级，参考各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。,相关知识 一、岗位分析概述； 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。,客观公平 （薪酬水平）,个人业绩 小组业绩,薪酬 市场调查,个人公平 （绩效薪酬）,内部公平 （薪酬等级）,资历深浅,岗位 调查,薪酬结构 制度设计,岗位 分析,岗位 评价,相关知识 一、岗位分析方法表: (p-177) 1、观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的