《从流程上控制成本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从流程上控制成本（87页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,从流程上控制成本,汤婧平,*,课前秀：一切皆有可能,一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！,*,课前秀：一切皆有可能,*,课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合,当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！ 22名维修
2、站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。,*,F1维修站工作团队评论,6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织
3、设计能力与业务能力，是两种不同的东西。 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ 詹姆斯柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。,*,一、从流程上控制成本,成本控制与成本降低降低是相对的 采购与存货精打细算从源头开始 研发成本不要设计出来的产品，就是先天不足！ 生产成本规范作业流程，制定成本标准,*,案例：邯钢，倒挤出来的利润,曾经全国上下刮起了
4、一阵学邯钢的热潮，原因是邯钢在当时用倒算利润的方式去控制成本，结果，成本控制目标实现，企业扭亏为盈。 1.倒算利润 目标利润=销售收入-全部成本费用 钢铁的市场价格，邯钢是没法左右，但为了实现目标利润，邯钢能左右的是成本，于是邯钢把利润公式变成： 全部成本费用=销售收入-目标利润 在产品的价格方面，邯钢根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品色生产成本 各分厂之间根据“内部转移价格”确定自己的销售收入，减去本分厂的生产成本，就是本厂的销售毛利 分
5、厂的内部利润=分厂的毛利-分厂需要扣除的两项费用 费用之一，公司分配给分厂的管理费； 费用之二，由分厂承担的财务费用，改部分费用一般根据分厂实际占用流动资金额*国家同期银行贷款利率计算。,*,案例：邯钢，倒挤出来的利润,2.确定责任中心 邯钢核算分厂利润的过程也是确定责任中心的过程。 为了能使目标实现，邯钢的确是煞费苦心，当时公司以三轧钢分厂为典型，组成专门的班子，将工段层层分解，将总厂下达的成本指标采用倒倒推的方式，测算出各项费用在每吨钢成本中的最高限额。 例如，原材料，辅助材料，人工成本等项目。从最贵的原材料消耗，到日常的水电费、印刷费、邮寄费都进行分解，具体落实到每个科室，每个班组，每个
6、员工身上。然后，层层签订承包协议，并与绩效挂钩。奖金占工资收入的40-50%，每节约一点成本，就有自己的好处。好处是奖金年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提取。 邯钢的这着很管用，该厂当年就扭亏为盈，并且发了3800万元的奖金。,*,案例：邯钢，倒挤出来的利润,3方法点评： 邯钢以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等众多因素纳入企业的考核体系之中，给成本中心很大的责任和压力。 使分厂都能把自己的当成一个独立核算的单位，有收入，有支出，有亏损。 在实施内部转移价格的同时由于，实行优质优价的定价原则，可以鼓励分厂提高产品的质量，进而能提高产品的价格。
7、 利息作为内部利润的扣除项，有利于减少内部部门占用资金的现象。 使企业的成本和个人的收益联系起来，个人节约的成本也是自身的收益 总结： 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。 为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。,*,案例：丰田的目标成本管理模式,丰田公司虽然闹了汽车召回的丑闻，但我们不能否认丰田的目标成本管理模式。 丰田公司的定义：目标成本管理是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。 目标成本的管
8、理思想：成本是管理决策的结果，对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。 正是这一管理理念使得丰田公司近几年成为企业行业的老大。 下面，我们一起来看看丰田目标成本管理流程：,*,案例：丰田的目标成本管理模式,.设计前先定价。 汽车行业的竞争比较激烈，每年都有新的车型推出，丰田公司通常情况下4年改款一次。在改款的前3年，公司会充分考虑市场动向、竞争车型情况、新车型所增加的新机能的价值等因素，然后确定目标售价及预计的销售数量。 目标价格的确定不仅要参考当时汽车的价格水平，还要考虑到竞争对手的价格，同时需要预测出该产品投放新市场时，同类企业的市价价格情况。这个预测的难度系数
9、，相对比较高。 丰田公司是通过组建项目组的方式完成这项任务的，项目组的成员来自设计、生产技术、采购、销售、财务等部门人员。经过充分的讨论，最后确定目标销售价格。,*,案例：丰田的目标成本管理模式,.目标成本=目标利润预计销售收入 丰田公司根据公司长期的利润率计算出预计的目标利润。再用目标利润减去预计的销售收入，就是公司的目标成本。 目标成本确定后，企业会调集所有的资源，包括技术、生产、采购、销售、财务等部门，为实现目标成本提供可行性方案。,*,案例：丰田的目标成本管理模式,带着“任务”去设计产品 成本控制方案分解到各个部门后，设计部开始研发产品。他们通过分析调查产品机能与价格，争取用最少的成本
10、支出达到最合适的成品功能。 这对设计部来说是一件非常重的任务。因为他们的目标不仅仅要设计出符合顾客需求的产品，并且要完成成本目标。 所以，汽车行业里，日系的车很多材料用的都比较轻薄。是他们的设计开发的时候，为了获取利润，就已经确定好的。 产品设计好后，设计部门会出具“试作图”，这就是新产品的样板图,*,案例：丰田的目标成本管理模式,财务和技术的配合为成本的控制提供保障 丰田公司财务部有成本管理部门，技术研发部也有成本企划部门。 财务方面主要负责制定目标利润、估计资质零件的价格，并负责全面预算。 技术方面主要负责成本的预计、确认世界部门目标达成活动的情况。成本企划部针对试做的车子估计成本。如果估
11、计的成本与目标成本有差距，再进行协调。从新修改图纸，直至完成目标成本为止。,*,案例：丰田的目标成本管理模式,生产准备 设计出符合成本目标的新产品后，进入生产准备阶段，这个时候，采购部开始进行外购零件的谈判。谈判的结果反馈到成本控制部门后，如果确定的目标成本能实现，产品开始生产。 生产3个月后，检测目标成本的完成情况，如果目标成本已经完成，新车开始批量生产。,*,案例：丰田的目标成本管理模式,方法点评： （1）产品设计的时候就锁定利润，所以丰田的车生产出来就不可能赔钱，除非他愿意降价。 （2）制定成本目标，设计的时候各个环节的成本就已经锁定，除非市场有非常大的变动，否则丰田是不会赔钱的。 （3
12、）产品从设计开始，就像婴儿的胎教一样。一定要产出符合要求的产品才生产，丰田是为了目标利润和目标成本而生产,*,成本控制和降低,我们的问题： 1您了解自己吗？您有目标吗？ 一个65对老人从旧金山走到迈阿密的故事 2您了解企业成本的构成吗？ 3您对成本控制有目标数吗？这个数是如何算出来的，有靠谱的依据吗？ 4成本目标设定后，您将如何实现？ 5您公司设定责任中心了吗？责任中心划分的依据是什么？,*,案例：美心集团的采购,【案例】 很多企业在发展过程中都会遇到瓶颈，尤其在该产业处于成长期的时候，竞争非常激励，如果成本没有优势，很难在市场上立足，美心当年就面临这个问题，竞争只能采取，低价销售，但卖得越多
13、，赔得越多。 美心集团的董事长夏明宪，大胆的提出了一个目标：公司在未来的3年内，企业的综合采购成本，必须以每年10%的速度递减。 这个目标不是小目标，很多采购人员认为很难办到，但夏明宪用他的坚持和睿智，让这个目标实现了。,*,案例：美心集团的采购,（1）对于小的供应商，采取联合采购，分别加工的方式降低成本 美心自己的年采购量是有限的，单独由自己去和供应商谈价格，很难谈下来，于是，美心联合自己的配套企业，组成一个小的联盟，由美心出面与供应商谈判。这样综合成本降低了20%。配套的联盟企业再从美心领汇材料进行加工，将加工后的半成品提供给美心。美心也自己降低成本的同时也帮助配套企业降低了成本 （2）对
14、于原材料供应商，采取积极寻找战略合作伙伴的方式 美心是做防盗门起家的，他的上游是大型钢铁企业，以前采购的方式是分散采购，现在他选择了一两家钢厂作为长期的战略合作伙伴。钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通的经销商第5%-8%，比市场零售价低15%。 并且，随着美心的逐步发展，采购规模的增加，美心为了节约材料，开始要求钢厂为自己量身定做产品，以前美心采购的钢材截成门板后，剩余的材料都会变成废料扔掉，现在量身定制后，成本不仅在价格上降低了，在耗用上也降低了。,*,案例：美心集团的采购,（3）对于新产品的配套供应商，采取入股合作的方式 一些新配套的产品，采购成本比较高，因为供应商生产这些产品需要资金投入高
15、。美心集团为了支持这些企业，以自己的的品牌、设备、技术、资金和管理与供应商合作，成立公司。合作的条件是，美心使用自己的产品，价格只能略高于成产成本。 案例点评： 1.美心的采购成本控制方案是2002年开始实行的，但这种方法拿到现在来用都不过时，企业管理不是盲目的去寻找新的方法，我给大家讲这个10年前的案例是想和大家说，如果您能把一个适合自己企业的方法用好，就够了。 2.企业在做任何决定的时候，一定要考虑相关者的利益，采购不是单纯的降低价格，让对方没钱可赚，如果对方没钱可赚，他也一定不会把东西卖给你。要和对方一起赚钱，要把自己变成对方的财神。,*,采购前要做的四件事情：,确定买什么？买多少？要有
16、采购计划 为什么买？要有采购依据及审批 向谁买？要管好采购员和供应商 设计好进货环节，控制采购的运输成本,*,【案例】上海通用的循环取货流程,上海通用企业的供应商非常多，其中80%的供应商在上海的郊区都建立了分支机构，专门给上海通用供货，上海通用有专门的运输队伍负责去取货。 对于交货量大的供应商，通用的运输队将货物直接运到工厂。 对于交货量比较小的供应商，通用将其取货的路线进行整合。运货车每天早上定时触发，先到第一个供应商那里取材料，然后再到第二家、第三家，不可以有空车往返的情况发生，装完货物后返回工厂。 循环取货的方式，每年为上海通用节约近300万的采购成本。,*,【案例】上海通用的循环取货流程,案例点评 1.这种方法不适合所有的企业使用，因为通用是一个大的需求者，中小型企业很难让很多供应商在附近建立分公司。 2.改方法可以分拆使用，目前，国内是一个买方的市场，很多商品都有集散地，企业可以根据自己产品需求和供
