万科创新研究报告

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1、青岛海尔集团战略规划与管理、企业文化、VI设计咨询项目,赛普银盛泰战略项目组,1,2008赛普版权,仅供银盛泰集团内部使用,万科-标杆企业创新研究报告,报告说明,本报告包括三方面内容: 第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结,得出的规律:万科最值得学习之处不在于其管理模式、工具或者方法这些只能借鉴,其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念 第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法“七对眼睛”的介绍,并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造案例,进行对比分析,希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法 第

2、三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析,从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触点、以及全过程的关键风险控制方法,2,目录,房地产企业该向万科学什么? 基于“客户导向”的项目定位方法对比分析 全过程客户关系管理程序介绍,3,一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维,4,战略框架,理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会,需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和能力支持三者匹配的系统来实施,案例:万科业务战略之间的逻辑关系,5,三大战略:,聚焦经济圈,客户细分,工厂化,万科是一种非常理性的战略思维,从区域的布局,到产品类型的选择,都体现出了高度

3、的理性,客户细分是为了标准化,标准化是为了工厂化,标准化了才能战略采购,才能快速在各城市复制,规模上去了才能工厂化,工厂化是为了打造独特的竞争力,而聚焦经济圈则为工厂化的实现打下了基础。,净资产周转率 = 净利润率 x 总资产周转率 x 权益乘数,二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想,6,任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维,有背后隐含的前提条件约束和其配套手段支持 管理无定式,不能学其外在的形式,而要学其背后的思想和逻辑,案例:矩阵制管理模式,7,公司,开发部,营销管理部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,客户关系,财务部,行政部,项目部A,报

4、批报建组,销售管理组,设计技术组,现场成本组,工程管理组,客户事务组,基本前提: 本地多项目 产品相对单一,支持条件: 以清晰的权责和相应的授权为基础 以强有力的计划体系为驱动 以规范的流程来运作 以良好的沟通文化为保障,案例:矩阵制管理模式的支持条件以清晰的权责界面和相应的授权为基础,8,在矩阵中,项目人员需要接受双重领导,很容易产生多头领导、权责不清的问题,因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面, 矩阵制是一种扁平化的组织模式,因此需要给项目组成员的相应的授权,,案例:矩阵制管理模式的支持条件以强有力的计划体系来驱动,9,万科严格执行三级计划体系,计划的刚性和严肃性非常强,从公司的三年

5、规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划,环环相扣,所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺,以提高计划的刚性和严肃性。 因此,在具体的业务运作上,它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的,更多是靠项目组和职能部门共同确认的计划来驱动,,没有强有力的计划体系驱动,一切都要靠人去沟通和协调,这样复杂的模式效率不可能高,案例:矩阵制管理模式的支持条件以规范的流程来运作,10,每一个活动都有十分规范的流程规定, 清楚的界定每个环节流转的顺序 各环节的配合要求 交付成果的质量要求,案例:矩阵制管理模式的支持条件以良好的沟通文化为保障,由于任何一个制度都有可

6、能滞后于复杂多变的外部环境,制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题,因此在矩阵制模式下,如果缺乏良好的横向沟通协作文化,必将大大的降低运作效率。 从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时,必须有良好的部门协作文化。离开了这一点,再完善的流程也会出现混乱和扯皮。 同时在矩阵制模式中,职能部门与项目的关系是一种支持和协调的关系,但是很多企业习惯了一级管一级的职能制模式,这样项目部门和职能部门就往往摆不正位置,这种模式势必引起混乱。,11,三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法,但应该学万科的客户导向的价值观,12,万科的客户细分和客服“6+2”都是建立在大规模生产的基础上

7、,对于中小房地产企业而言,受资源约束,应循序渐进的学习,案例:万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查,对开发全程引入客户视角进行评估和改进,13,产品后评估阶段性实施,注:针对不同阶段的业主,进行有重点的评估,案例:万科以客户标准进行的考核指标(对城市公司),以客户为中心在万科不是一句口号,而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观。 以万科对城市公司的考核为例,07年客户忠诚度指标占25%的权重,而这个考核的结果是与城市公司总经理的奖金以及该公司其他员工的奖金总额是直接挂钩的,这个指标是由第三方独立的机构来进行调查的。 这样考核的直接结果就是当其他的企业的关注点在客户的投诉处理的时候

8、,万科已经在关注发现那些没有来投诉但是不满意的客户,这种对客户的高度关注得来的是极高的重复购买率和品牌的溢价,14,2007年万科集团地产公司第一负责人述职考核指标(客户维度),案例:万科以客户标准进行的考核指标(对城市公司各部门),15,将城市公司整体的“客户忠诚度”考核指标分解为各专业的考核指标,驱动各部门培养客户意识,四、不一定照抄万科的文化口号,但应该学些万科的透明、规范、以人为本、强调执行的文化理念,真正的文化是落地于每一个管理的细节中的,它是通过执行和企业、员工的行为来体现的,民营企业最要学的是万科如何把这些理念落实到具体的制度、流程中并如何有效的执行这些制度流程 在执行力方面,文

9、化的牵引固然重要,但高层的重视、参与以及身体力行是关键,比如对制度流程的遵守,对工作质量的追求,唯有这样才能真正的提升所谓的执行力,16,案例:万科在文化执行方面的事例,17,从一张普通的入职通知函的细节处里看到对员工的尊重,录 用 通 知 函 先生/小姐: 您好! 承蒙应聘本公司,经过慎重筛选,我公司已初步决定聘用您到我公司 岗位任职,你的报到日期为 ,试用期为 ,你的试用期月工资为 元(四金前、税前)。 恭喜您被录用,请携带下列打“”的资料到公司报到: 体检表(须至华山医院进行体检,包括常规体检、肝功能、乙肝两对半3个方面的检查,需空腹)。地址:乌鲁木齐中路12号。请携带好1张一寸照片和钱

10、,于周一至周五7:30之前到达医院,请收好就诊发票,可报销。 一寸、二寸彩色相片各六张。 身份证、毕业证书、学位证书(本科及本科以上者)、职称证书原件。我公司将进行查验,根据职员手册有关规定,持假证件者一经发现将立即终止聘用。 已婚者需结婚证原件。 有独生子女者需独生子女证原件。 户口所在地为非上海本地户口,需本市暂住证原件。 原单位开具的退工单。 劳动手册需由原单位盖章;档案退到街道后由街道(职介所)盖章。 原单位为上海企业的,个人住房公积金帐户请原单位转入我公司帐号(转入单位:上海万科房地产有限公司 帐号:055627-881304301)。,案例:万科在文化执行方面的事例,18,从一张简

11、单的作业标单看到运作的规范,案例:万科在文化执行方面的事例,19,从不断完善的制度流程和标准中看到持续改善的文化,目录,民营企业该向万科学什么? 基于“客户导向”的项目定位方法对比分析 对标杆企业“七对眼睛”程序的分析 对重庆某企业应用“七对眼睛”的案例介绍 全过程客户关系管理程序介绍,20,标杆企业运用“客户导向”的方法的前提之一“客户细分”:将客户细分成若干种类,并找出其每一类客户对房屋的价值需求,21,标杆的客户细分是在对一二线城市购房者研究的基础上得出的,对于不同城市,尤其是三、四线城市,客户对房屋的需求是否出现像一二线城市这样比较明显的分化,是需要研究的,因此客户细分的类别应根据各城

12、市的市场情况灵活制定 对于项目积累不多,客户资源不丰富的房地产企业,客户细分不合适,更适宜的方法是针对单个项目,来仔细研究客户的价值需求,为日后条件适合后进行客户细分做积累,前提之二:建立起了基于“客户+土地+产品”的品类体系,22,标准化的产品系列,明确的土地类型,细分客户群体对住宅的价值需求,“七对眼睛”的流程,23,项目战略要求,财务指标要求,项目土地属性分析,客户对土地属性需求分析,竞品客户及产品分析,客户初选定位,项目成本分析,项目客户定位,项目产品解决方案分析,项目产品配比分析,规划方案,产品解决方案,适用范围: 完整的“七对眼睛”流程最初运用在土地获取之前,作为投资决策的专业分析

13、过程 在土地获取之后,根据最终确定的土地成本及付款方式、最新的市场变化等情况,不断的重复全部或部分对眼睛的工作流程,对市场定位进行修正,并指导设计工作的实施,第一步和第二步,项目战略要求 负责部门或岗位:一线公司总经理 完成时间:项目立项会之前 此项工作应在获悉土地基本信息之后就开始进行。 具体内容:该项目对于公司的战略意义,即在利润贡献型项目、现金流贡献型项目、区域市场进入型项目或合作型项目各类中的定位,并指导财务部门据此提出财务指标要求。,24,财务指标要求 负责部门或岗位:一线公司财务部 完成时间:项目立项会之前 具体内容:在总经理明确了项目的战略定位之后,由财务部对项目的总利润、利润率

14、、内部收益率等指标提出要求,同时根据公司的现金流情况,对项目的现金流安排提出关键节点的要求(如首期开发要求的面积和回款时间、实现正向现金流的时间等),项目土地属性分析,负责部门或岗位:一线公司项目发展部与市场营销部 完成时间:项目立项会之前 具体内容:对项目土地的各项属性进行分析,具体要求的土地属性因子如下:,25,客户对土地属性需求分析,26,负责部门或岗位:市场营销部 完成时间:项目立项会之前 具体内容:分析每一类细分客户对土地属性的需求,土地属性因子应该与上一步的土地属性因子相同 目的:结合第3步骤,能够筛选出对本项目土地属性认可度较高的细分客户,也即回答了“什么样的客户认可我们项目位置

15、”的问题。,注意事项: 土地属性中部分因子可能会因为城市化的进程而改善,如配套设施、交通条件、环境景观条件,这会改变项目的客户定位的结论,在分析中需要注意因为外部变化引起这种改变的可能性 土地属性中有部分因子是项目能够自我改善的,如教育配套、交通便利性等,并进而改变项目的客户定位结论,需要根据项目实际情况灵活处理。如果因此产生相应的投资,也需要在成本测算中有所反映。,示意:客户对土地属性的需求价值排序表,27,竞品客户及产品分析,负责部门或岗位:市场营销部 完成时间:项目立项会之前 具体内容:根据上一步区域市场的客户细分结论,对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。即回答“什么样的

16、客户在我们的竞品中选择了什么类型的产品”,28,注意事项: 标杆在项目7对眼睛的整个流程,乃至设计工作的过程中,会将此部分工作持续进行,以保证市场竞争信息的及时有效,此表的目的是找到市场的机会点和威胁点,估计不同产品的年度销售量参与项目总体收益的测算,客户初选定位,负责部门或岗位:市场营销部(负责表的黄色部分)、设计部(负责表的蓝色部分) 完成时间:项目立项会之前 具体内容: 根据3-5步的工作,得出本项目的客户初步定位,即回答“认可我们项目位置的客户,会在我们项目中选择什么样的产品”,29,注意事项: 除了对土地属性分析和客户对土地属性认知分析、以及对竞争产品的调研之外,要得到得到客户的初步定位,重要的基础性工作是针对当地市场的客户细分,需要对市场上各类客户的价值需求、以及这种需求导致他们对“产品类型、户型类型、户型面积、户型均价、户型总价”等深入和细化的需求事前研究出来,才能在“客户初选定位”中对号入住 如果没有客户细分这种基础性工作,那么在这一步,一

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