pdca循环及管理工具的应用课件

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1、PDCA循环及管理工具的应用,主要内容,1、管理原则和过程 2、 PDCA的背 景 知 识 3、PDCA 循环及其特点 4、PDCA循环八步骤详解及管理工具运用 5、综合演练-活用PDCA管理循环,单元2: PDCA的背 景 知 识,教学互动：把大象装冰箱里的故事,如何把大象装冰箱里？,教学互动：把大象装冰箱里的故事,P：计划将大象装进冰箱里。 D：分三个步骤将大象装进冰箱里，即第一步打开冰箱门、第二步将大象推到冰箱里、第三步关上冰箱门。 C：动物园里开会，谁没有来？（大象，因为还在冰箱里面） A：将长颈鹿装到冰箱里面需要几步骤？（举一反三）,PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W. Edw

2、ards Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。,天津汉邦企业管理咨询有限公司,PDCA的源由,戴明和他对品质管理所做的贡献,威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿 华州的苏市. 1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程 学士学位. 1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又 获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和 数学物理学的。 1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都 在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的 人.,背景知识,戴明和他对品质管理所做的贡献,PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十

3、年代 提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行 的方法。 1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、 创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。 他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日 本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,背景知识,日本企业的PDCA意识,单元3: PDCA 循环及其特点,理想与现实,理想,现实,PDCA 循环分为四个阶段,什么是PDCA循环?,成功的人士每天都在做PDCA循环,今日工作重点是什么？ 最容易出错的是什么？ 今日做成了哪几件事？ 今后需改进什么？,PDCA循环的特点之一：,大环套小环，小环保

4、大环，互相促进，推动大循环。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点之二：,PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点之三：,PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。,PDCA循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。,PDCA循环的特点之四：,推动PDCA循环的关键是“处理”阶段-Action。,PDCA循环的特点之五：,解决问题的流程(Problem Solving Process),改善循环,改善

5、.,维持,质量水平,时间,维持: 1.管制5s 2.纪律/落实标准 3.第一次就做对事,质量提升,SDCA,PDCA,解决问题八大步骤,改善: 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费,PDCA的运转-维持vs改善,20,天津汉邦企业管理咨询有限公司,管理的工作职能,高层管理 中层管理 督导人员 作业人员,改 进,维 持,斜坡球意识,海尔集团斜坡球定律,一是日事日毕解决基础管理的问题； 二是日清日高解决速度的问题。,单元4: PDCA循环八步骤详解,24,天津汉邦企业管理咨询有限公司,PDCA循环的基本特点,PDCA循环的八个步骤,PDCA 接受任务的流程,仔细聆听,记录重点,静思5W2H,复

6、核任务,确认5W2H,沟通答疑,接受任务,PDCA: 步步通-推进过程,PLAN 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,工具 问题陈述 5W + 2H 流程图,步骤 1：确认问题,输入: 管

7、理层设定和提出的最初的问题,提示 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的 对问题进行切实可行的查找,过程 1. 评审现有的描述问题的数据 2. 收集团队的反馈 其它实际数据 3. 如果可能，去调查一下问题 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何 5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出 何事: 问题描述 有什么现象？ 何地 发现了问题? 何人 同这个问题有关? 何时 从何时开始? 重复发出? 为何 问题是重要的? 如何 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化 清晰的问题定义 (记录在项目记录

8、上) 流程图,计划: 步骤 1.2 收集和组织数据,目标 收集数据以便更好地理解问题,过程 用头脑风暴法收集所需要的数据 画流程图 准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何) 执行计划 用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图) 分析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入) 所有描述问题的图表 对问题完整的描述,提示 要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明,工具 数据收集计划 检查表 排列图 控制图 直方图 流程图 其他图形,教学互动,请大家伸出勤劳的双手，给我做一个“人”字。感谢您的合作！,用于数据采集及分析的工具,检查表收集和组织数据,作用 什么样的事

9、实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,TOOLS,排列图描述问题的相对重要性,作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?,TOOLS,控制图了解在一个工序中的变异情况,作用 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ? 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进

10、 ?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,TOOLS,控制图 偶波 Vs. 异波,用于数据采集及分析的工具 (续),直方图,直方图描写质量特性数据的分布状态,作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,TOOLS,其他图表分析和表述不同类型的数据,作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?,TOOLS

11、,计划 步骤 1.3 设定目标和测量方法,过程 根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法 同管理层确认目标,目标 清晰地界定和确认目标,输出 (= 步骤2的输入) 管理层认可的、可测量的目标,举例说明 何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。 何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。 何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装? 何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现 多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm 目标:

12、 在3个月内将此缺陷降为0,提示 在这个阶段不要匆忙下结论,计划 步骤 2 分析原因,输出 (= 步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因,目标 寻找可能的原因和确认根本原因,过程 用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因 对主要原因进行进一步的分析, 5 whys 通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS 头脑风暴 排列图 因果图 散布图 5 whys,在这个阶段可以使用的工具,头脑风暴,Together,头脑风暴-广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有

13、的小组成员都应该参与 明确头脑风暴会议的目的 发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点 发表观点时应简单明确 每次讨论结束之后 组织、归类和评估,TOOLS,因果图描述造成某个具体问题的可能原因,作用 用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因 哪些是造成这个问题的根本原因? 在规模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被项目小组所解决的? 在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,TOOLS,因果图范例,体制不顺,过度投资,地方 保护,其他意外原因,产品 滞销,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合 作障

14、碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管 理不利,走私严重,消费习惯 突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务 跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量 不符合要求,质量不符合要求,天津汉邦企业管理咨询有限公司,44,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW

15、TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,管理工具：5W2H+28问+5个WHY,情景测试：地上有一滩水,当你发现地上有一滩水时： 找找看哪里漏水？ 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水？ 想想看（或问问看）该不该有水？,天津汉邦企业管理咨询有限公司,你会怎么做？,地上有一滩水（油）,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,5W2H+28问,目的 比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素.,计划 步骤 3 找出影响质量的主要因素,过程 收集所有的影响因素 收集和整理所有的末端因素 评估是否这些末端因素是可控的？ 对末端因素逐条确认 找出真正影响问题的主要原因,提示 原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出 (= 步骤3.2的输入) 主要原因,工具 排列图 散布图 关联图 / 亲和图 矩阵图 实验设计法,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,