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1、中国华资（华能）集团的业绩评价分析一、背景资料（一）政策背景为了提高国有企业效益，加强对国有企业的业绩考核和管理，财政部、经贸委、人事部和计委，在1999年6月1日颁布试行了国有资本金效绩评价操作细则。该操作细则以国有企业为业绩评价对象，重点关注国有资本金的保值增值能力。（二）公司背景中国华资集团从创立时起，就采用母子公司体制，不带有任何政府职能，实现了企业化经营。在资产经营和企业管理过程中，华资集团紧紧以产权关系为纽带，成立之初就已按照母子公司体制理顺了集团公司与各成员公司的人、财、物关系。积极推动建立现代企业制度，不断强化资产经营责任，以保证国有资产的保值与增值。华资集团所采取的资产经营考
2、核方式，是由自身的产业特点所决定的。华资集团是最早实行负债经营的大型企业集团。华资集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。华资集团坚持“以电为主，综合发展”的经营方针有两大动机。首先是华资集团设立时就没有纳入国家计划分配体系，电力、煤炭、交通等华资开发项目拿不到国家计划内物资，只能自己开发或通过市场采购，因此华资发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了提高资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、房地产、通讯等产业。电力是华资的主导产业，到1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电量987亿千瓦时，均占全国电力的 8。1997年，华资集团非电力类产业合并
3、资产总额1863亿元，销售收入478亿元，分别占集团合并资产总额和销售收入的141和218。在地区分布上，华资集团的产业项目分布在全国大部分省市，而集团公司及主要成员公司集中在北京，这在很大程度上增加了管理上的难度和复杂性。华资集团内部的资产关系主要有三个层次：集团公司、成员公司和生产经营企业。第一层次的集团公司是华资集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员公司和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。华资集团资产经营考核制度经历了三个发展阶段，从“目标管理责
4、任制度”到“全面资产经营承包”再到现在的“资产经营考核”实施阶段，经过这三个阶段的实践和探索，华资集团的资产经营考核制度主要注重三个方向的发展： 一是由注重实物量和绝对量指标的考核转向注重价值量和相对量指标的考核，使考核指标更加突出资产经营真实效益的比较； 二是考核标准从一户一率的计划值逐步转向各企业的平均值，减少考核双方的讨价还价，强调企业之间的统一标准； 三是由业务考核和管理考核逐步规范为出资人对所投资企业的资产经营责任考核，使企业集团的资产经营考核制度成为国有资产管理制度体系的重要组成部分。三、业绩评价的主要内容及其方法（一）企业业绩评价 也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核
5、”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。应注意三点：1、实质上是上级对下级的考核或评估2、考核的重点是业绩，即被考核者应该能控制或能完成的事项3、考核的内容，不仅是财务方面，可能是以财务为主。所以，既要用定量的指标，也要用定性的指标。因此，业绩评价与报表分析不是一件事。其主体、程序、目的均不同。我们强调业绩评价及其结果薪酬计划与实施或奖励制度提供基础；而报表分析则是为管理者作出投资决策和管理决策提供依据。（二）企业业绩评价系统的构成1、评价目标主导目标是效绩
6、，但有细微的差别。即同时还要考虑公司的长期战略、公司的形象等问题。2、评价主体即谁来评价。（财务报表分析的评价主体投资者、债权人、客户）业绩评价却没有那么多的人，它只是公司内部的一种评估。如：股东大会对董事会、董事会对经理层、经理对员工。3、评估对象评估谁的问题。要分清是评估个人还是评估组织。如是评估车间还是评估工人，其使用的指标是不一样的，程序也有差别。4、评估指标即采用哪些指标来进行评估。指标的不同，其评估重点、内容、难度都不同。评估指标是评估目标的具体化，确定评估指标是整个评估工作的关键。如我们对售货员的评估销售额、营业额、服务态度、服务质量；如银行对其职员的评估在多长的时间内完成多少笔
7、业务的结算。5、评估标准树立一个标杆，确立一个标准值，涉及行业标准、历史标准、理论标准。然后用这个标准去衡量。6、评估报告将评估过程，结果予以归纳总结。在以上评估体系中，评价指标是关键，但不是全部。考核指标是评估和财务管理的重点。（三）界定评价指标质量的标准 所以，要界定评价指标的质量如何，主要取决于以下八个方面：1、定义明确有些问题看起来清楚，但实际上却容易含糊。如利润，那么，是要营业利润呢？还是毛利？主营业务利润？税前利润？要说明清楚。2、指标明晰到底是哪一类指标，如说明要考核营运能力、偿债能力、管理能力，不能乱。3、责任可控即指标与我是相关的，我能够控制的。如对公司总部的管理费的分摊问题
8、，对于分公司来讲就是不可控的，如果把这个问题作为考核内容，那么，指标的确立就是失败的。4、结构恰当财务指标与非财务指标、盈利能力与非盈利能力指标等要安排妥当，要突出重点。如国有资本金效绩评价指标体系中把净资产报酬率放到了一个重要的位置上，权重很高，把辅助性指标摆在了后边，这就是结构问题。5、取数便利因为任何一个指标的测算和取得都要计入成本，要尽可能地简单化。如有一个人工作勤勤恳恳，是否勤恳，如何取数？没有办法，因为它不能量化。6、过程公开在这里建议取消“红包”性质，“红包”性质就是没有评估，是老板在进行暗箱操作。要提倡公开：一是制度公开，二是过程公开，让评与被评都清楚结论。7、计算简明目的是核
9、算简化。8、定量设计我们要强调定量指标的重要性，如果涉及定性指标也尽量定量化。只有突出了以上八个方面，才能作到指标体系科学、严密、有效。本案例设计的指标体系就有推广价值。如：中国华资集团各公司资产运营考核指标表电厂类企业利润总额 发电量 电厂归还贷款 安全生产非电公司利润总额净利润 净资产收益率总资产报酬率归还集团公司贷款年末借贷余额 上交利润分公司（管电分支机构）电力部分：同电力类企业指标 非电部分: 同非电力公司指标以上指标有财务的也有非财务的；有定量的也有定性的，主要根据你的考核内容来确定。例如：净资产收益率（税后净利润平均净资产）100总资产报酬率（利润总额十利息支出）平均资产总额 1
10、00总资产报酬率与净利润的关系，净利润是从股东的权益来考虑的，总资产是从公司经营层来考虑的。二指标具有不同的功能。如企业有投资中心、利润中心、成本中心。那么，投资中心和利润中心就考核利润，而成本中心就不需考核利润。因此，大家要注意各种指标的功能。需要解释的是，电力企业之所以不直接使用资产收益率指标，是因为电力项目目前尚不能在完全自主经营决策领域，与电价、电量政策有关，而且电力资产流动性极差，一个电厂一旦投资建设，其固定成本就确定下来了，主观经营努力只在于变动成本的控制。（四）考核方法财政部的文件是按行业的标杆来考核的，本案例则是打分或扣分。这是两种不同的方法。财政部需要严密的测算，需要有行业的
11、标准，取数复杂，考核成本大。本公司运用的比较简捷的方法（打分或扣分），把指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标为记分指标，设基本分100分，其中净资产收益率基本分为60分；总资产报酬率基本分为40分。经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分，完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作为扣分指标，完成指标不扣分，完不成指标按比例扣分。（五）考核结果与奖惩本案例实行考核与奖惩相结合的办法，即：华资实行岗位效益工资制度，年度资产经营考核结果调控当年效益业绩工资额，其中包括两项，即各公司全年效益业绩工资的发放额和各公司总经理全年效益业绩工资总额。此挂钩很有力度。俗语说：心动才有行动。只要取得的报酬与付出的代价相符，才能起到鼓励的作用。目前，我国的这种挂钩做的还不够，还需要逐步加大力度。（如高薪养廉的问题，现在，一个公务员的工资仅有1500元左右。）总之，业绩评价的一个很重要的问题，就是保证公司效益，实施过程监管，与考核结合起来。
