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1、第五章 企业集团融资政策与风险管理引导案例：GE公司及在中国的美元“现金池”美国通用电气公司（以下简称GE公司）成立于1878年，是美国道琼斯指数上唯一当年留下来的百年老店。作为一家多元、全球化，集产品、服务、金融于一体的跨国公司，其在集团融资与资金集中管理上具有很强的竞争优势，其中“现金池”管理模式即为其一大特色。所谓现金池（cash pooling）管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。其做法是集团首先设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在
2、每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。由此，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，可免去与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。到目前为止，GE公司近千家企业在全球各地设立82个现金池，这些现金池归GE总部财务部统一运作。迄今为止，GE公司在华已投资设立了40多家经营实体，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产
3、业或部门。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在现金池投入使用前，GE公司40多家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响集团资金使用效率。为推行其中国业务发展并加强GE公司在华的资金集中管理，在中国外汇管理局下发关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知中提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”这一大的制度背景下，GE公司于2005年8月，通过招标确定招商银行实施其在华的美元现金池业务。GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子
4、公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷款，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。如果总部账户现金池余额不足以满足各下属公司的日间透支，则根据总部与银行间的授信协议，由商业银行向总部账户进行“短期贷款”以弥补其差异。简化运作见图5-1。这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：
5、集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户；各成员单位银行账户上的实际资金为零，各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映，实时记录资金变化信息；实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功降低资金风险。GE中国总部账户：现金池（20万美元）A公司账户（-80万美元）B公司账户
6、（+100万美元）招商银行：授信及发放短期贷款各下属单位日间透支、协议转账且日终账户清零图5-1现金池运作简化模式（注：虚线代表贷款，实线代表存款）本质上看，现金池管理模式是集团内部对委托贷款的灵活应用。通过银行与集团之间的双方合作，银行作为放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。资料来源：根据现金池一种解决集团型企业资金沉淀问题的有效手段一文（作者：孟林，2007年12月11日审计署网站）及相关内容整理。第一节 企业集团融资战略融资（finan
7、cing）是企业财务管理（corporate finance）的本意，或者说，企业财务或财务管理的原始功能就是融资。融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。一、企业集团融资规模与融资规划融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。可见，财务从管理角度，融资活动从来都不是一种独立于投资活动之外的财务活动。企业集团融资规划以落实集团投资战略、推进投资活动有序开展
8、为着眼点。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（一） 单一企业融资规划为便于解释企业集团总体融资规划，首先需要解释单一企业的融资规划。一般情形是，单一企业融资规划主要是对因企业未来销售增长及由此产生投资增长而对未来融资“缺口”的测算与判断。它通常包括以下步骤：（1）销售预测。对企业未来资本需要量进行预测以未来销售状况为前提。大多数情况下，销售预测由企业的营销或市场等相关部门做出。（2）投资需求测算。在销售（或销售增长率）预测的基础上，企业需要判断为实现销售增长所需追加的投资额。在商业经营及财务逻辑中，销售增长总是伴随着投资增长。这里的投资主要包括流动资产追加投入（如投资于存货、应
9、收账款等资产项目）、新增固定资产投入等等。（3）负债融资量测算。销售增长也会带来负债融资的相应增加，它包括：销售增长带动采购等经营业务的增长，从而带来相关负债项目（如应付账款、应付票据等）的自发增长；伴随销售规模扩大等所追加各种融资借款等。（4）内部融资量测算。销售增长一方面要求追加资产投入（形成需求），另一方面引起负债融资量的增长（形成供给）。当要求追加的资产投入大于负债融资量时，就会产生资产需求缺口，从而需要通过各种融资途径来弥补其不足。财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是内部留存、借款和增资。其中，内部利润留存是当期净利在支付现金股利之后的剩余额，它形成企业内部融资量。当内部留存利润
10、不足以满足投资需求时，方可考虑选择借款或增资等融资方式。在财务上，内部融资量（即内部留存利润）可以用以下公式测算，即：内部融资量=预计销售收入销售净利润率（1-现金股利支付率）。（5）外部融资需要量规划。如果负债及内部融资额尚不足以满足因销售增长而产生的投资需求，其不足部分只能依靠外部融资。单一企业融资规划，在技术上大多用“销售百分比”法来确定。其基本公式是：外部融资需要量=资产需要量负债融资量内部融资量=（资产占销售百分比增量销售）（负债占销售百分比增量销售）预计销售总额销售净利润率（1现金股利支付率）在公式中，“增量销售”基于销售预测；“资产占销售百分比增量销售”代表未来销售增长条件下的新
11、增“投资需求”；“负债占销售百分比增量销售”则代表未来销售增长条件下的净增“负债融资量”；“预计销售总额销售净利润率（1现金股利支付率）”则代表销售增长情况下企业提供的“内部融资量”。例：A公司营销部门预测未来年度销售将在本年20亿元规模基础上增长10%，即达到22亿元（增量销售为2亿）。管理层认为，公司销售净利润率在保持10%的同时，其资产、负债项目都将随销售规模增长而增长；同时，为保持股利政策连续性，公司并不改变其现有50%现金股利支付率这一政策。已知，公司本年资产负债表（简表）见表5-1：表5-1：A公司基期资产负债表（简表） 金额单位：亿元资产项目负债与权益项目1流动资产61短期债务1
12、02固定资产242长期债务63股本44留存收益10合计数：30合计数：30由上述资料可以大体测算出未来年度A公司的外部融资需要量，即：外部融资需要量=（30/20*2）-（16/20*2）-22*10%*（1-50%）=0.3（亿）上述表明：（1）A公司未来年度销售规模增长10%所产生的投资需求为3亿。它包括两部分：一是因销售增长而需补充的流动资产0.6亿元（即：6/20*2）；二是因销售增长而需追加的固定资产投资2.4亿元（即：24/20*2）。（2）A公司未来年度销售规模增长10%而需追加的新增贷款规模为1.6亿元，其中，短期债务新增额1亿元（即：10/20*2），而长期债务新增额为0.6
13、亿元（即：6/20*2）。在这里需要注意的是，在考虑短期和长期债务增长时，这些增长属于总债务的“净增长”，而不考虑未来年度各种债务间的“正负抵消”及“流动”，如重新举债并用于归还旧债务等。（3）因此，A公司未来年度销售增长的资金缺口为1.4亿元（即：3-1.6）为。（4）由于A公司的盈利能力及股利支付率保持不变，因此，未来资金缺口可以通过内部利润留存这一方式补足1.1亿（即：22*10%*50%），从而真正需要从外部融资的真实缺口是0.3亿（即：1.4-1.1）。（5）从融资策略角度，这0.3亿资本缺口，可根据公司资本结构安排，或追加举债满足，或追加权益融资满足。表5-2即为对这一过程的说明：
14、 表5-2 A公司新增外部融资需要量测算表 金额单元：亿元销售预测测算项目销售收入增长10%（从20亿到22亿）测算假设1、新增投资总额3（1）资产、负债项目占销售百分比不变；（2）销售净利润率为10%，保持不变；（3）现金股利支付率为50%其中 （1）补充流动资产06（2）新增固定资产投资242、新增债务融资总额16其中 （1）短期负债1（2）长期负债063、融资缺口144、内部留存利润补足115、新增外部融资需要量03（二） 企业集团外部融资需求规划应该说，单一企业融资规划是企业集团融资规划的基础。从企业集团角度，其未来年度的总融资规模应等于下属各单一企业外部融资需要量之和，即：企业集团外
15、部融资需要量=集团下属各单一企业外部融资需要量。但是，由于内部资本市场的存在，尤其是集团实行资金集中管理时，企业集团外部融资需要量并不完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。这是因为：（1）“固定资产折旧”因素。为简化单一企业因销售增长而导致外部融资需要量的测算过程，人们只是就未来销售增长来判断未来资产需要量增长（即包含流动资产与固定资产在内的投资增长）、净增债务、以及内部留存利润所提供的内源资本增长，并最终确定其外部融资“缺口”。但是，从现金流角度，单一企业外部融资需要量测算模型并未涉及折旧因素。折旧作为“非付现成本”是指预测期企业所新提的“折旧费用”，折旧作为内源资本“提供者”，在确定企业外部融资需要量时，应予以剔除。（2）集团资金统一管理与集中信贷服务的影响。也就是说，集团总部作为财务资源调配中心，它需要考虑下属各公司由于业务增长而带来的投资需求，也需要考虑各公司的内部留存收益的融资“补足”功能，并在此基础之上，借助于资金集中管理这一平台，再考虑集团整体的外部融资总额（包含对外贷款总额这一主要项目）。因此，相对于单一企业组织，企业集团外部融资需要量将根据下述公式进行测算，即：企业集团外部融资需要量=集团下属各企业的新增投资需求集团下属各企业的新增内部留存额-集团下属
