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1、德隆前世今生第一阶段：原始积累唐万新的两点结论：正道走不通和轻易不做实业。1986年，曾两次考入大学但因故都未能顺利毕业的唐万新，开始在乌鲁木齐与几个朋友一起做小生意，这一年他22岁。他们最初在学校里卖盒饭，之后搞彩色摄影冲印，赚了一笔钱。接着先后折腾过服装批发、挂面厂、化肥厂等小型实业，还在1988年承包了新疆自治区科委下属的新产品技术开发部，但无一例外都以失败告终。到了1990年，不仅将之前卖盒饭和搞摄影赚到的利润赔掉，还背上了50万元的债务。1991年，唐万新开始做电脑生意，一度是新疆最大的配件供应商，据说光四通打印机就卖了2万台，钱又赚回来了。 在不断寻找赚钱机会当中，时任中学教师的唐
2、万新之兄唐万里也加入进来。1992年，新疆德隆实业公司注册成立，注册资本800万元，“德隆”字号第一次出现。1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。 据唐万新后来回忆，“1993年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。”但事实是，赚钱比体验更重要，借助股市他彻底完成了原始积累。 据原德隆一名高层人士透露，由于唐万新求学之路不顺，此
3、后在创业中做实业又接连失败，这种经历让他得出两个结论：其一，像他这种人走正道走不通，由此开始做生意；其二，轻易不能做实业，由此进入股市折腾。这两个结论对唐氏兄弟及今后德隆的道路起了至关重要的影响。 原始积累完成后，唐万新想“对冲”一下股市的投机色彩，重又关注实业。1993年2月，注册成立乌鲁木齐德隆房地产开发公司，但是很快因亏损退出。1994年，唐万新到北京考察市场机会，他敏锐察觉到千年古都等待释放的青春骚动，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。JJ也成了唐万新在北京交友的一个资源。 1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册
4、资本1亿元，在新疆进行农牧业开发，先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策，令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。 1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立，“新疆德隆”现身江湖。德隆在从事房地产、农牧业公司和娱乐业的同时，依然奋战于股市的一级市场、一级半市场。同年，德隆设立北美联络处，意图拓展国外业务。 据称，1995年出国考察一圈后，唐万新模糊地感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到中国台湾、香港、东南亚，又向内地传递。中国的历史性机
5、遇就是传统制造业，但具体从事什么产业，当时思路并不清晰。 第二阶段：初步扩张从培植黑马开始成为股市第一庄 1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。 从此，唐氏兄弟的股市博弈开始改变玩法。德隆通过购买法人股的办法控制上市公司，一边继续在二级市场上炒股获利，一边摸索着向实业运营者转型。1996年10月，德隆第一次在资本市场公开露面，受让了部分新疆屯河(SH 600737)法人股，次
6、年通过控股屯河集团而成为其第一大股东。 1997年5月，德隆于北京召开了“达园会议”，这是其历程中一次具有转折意义的务虚会。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自身认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业(包括生产、销售、人才)，而整合的手段便是所谓的资本运作。 1997年6月，受让沈阳合金投资(SZ 000633)法人股；同年11月，受让湘火炬(SZ 000549)法人股；而收购的资金正是来自新疆屯河控股的新疆金融租赁公司发行的1亿元特种金
7、融债券。这三次收购是德隆奠定其产业基础，同时也是奠定其在资本市场江湖地位的关键战役，借此确立起食品业(包括番茄酱和果汁)、机电业和汽车配件业的基础，而这三架马车最终也成为股市中表现最坚挺的庄股(直至2004年之前)。 所谓做产业，唐万新的表达是“份额投资”。与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营
8、。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司。2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，初期注册资本2亿元，“德隆国际”成为德隆系事实上的最上层控股性公司，由它控股新疆德隆和新疆屯河集团；同年8月，该公司更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，德隆国际的注册资本增至5亿元。德隆国际的持股结构相对较为分散，其第一大股东为唐万新，以出资额6800万元持有13.6%的股份，唐万里持股6.7%。 在这一时期，德隆不断在股市上攻城拔寨，一时间风头无双。尽管唐氏兄弟开
9、始有意识地在以番茄酱加工生产为核心的“红色产业”上进行整合，并在水泥、汽车零配件、电动工具等领域取得一定成效，但其并未形成清晰的战略思维，仍处于模糊的摸索之中，是一种由“机会经营者”向“产业经营者”转型的本能冲动，而非自觉。 这一时期为德隆留下深刻影响的是其越传越邪乎的庄家“盛名”，无论是普通投资者还是媒体，都视其为负面代表。与之相伴的是，唐氏兄弟始终选择沉默和不透明，这种有意无意中造成的“神秘性”又进一步强化了外界对德隆的负面印象。这种与外界“对立”的日积月累，最终成为德隆危机爆发的导火索，并加速了其灭亡，唐氏兄弟再也无力回天。第三阶段：战略整合 “产业整合者”化解了政策风险 尽管德隆在19
10、96年开始提出产业整合的概念，但真正明确这一概念，并使其成为自觉的战略行动，则是在20002001年间。 在宁高宁领导下的华润集团是在中国进行产业整合的先行者，先后在房地产、啤酒、零售、纺织等领域进行了一连串大手笔的并购，并迅速成为所在行业中的重要力量。唐氏兄弟正是在关注并研究了宁高宁的做法之后，于2000年末清晰地提出了要做产业整合者的宏大战略，在三家核心上市公司层面相应调整随后展开。 新疆屯河：2001年5月，新疆屯河与汇源集团合资组建北京汇源，出资5.1亿元现金，持股51%(但在2003年5月又将股权转让给湖北威陵，后证实为汇源集团实际控制人朱新礼回购)，并意图通过北京汇源进一步整合国内
11、的果汁乃至饮料行业，其目标公司包括如今风雨飘摇的健力宝。 新疆屯河开始迅速整合旗下包括水泥在内的非农业资产，即使是被认为想象空间巨大的金融资产也被转让出去(2003年1月和3月，分别转让了金新信托和新世纪金融租赁的部分股权)，套现之后的资金基本被用在了农业产业化方面。 2003年1月，新疆屯河完成了与天山股份(SZ 000877)之间的整合，将水泥资产转让给后者；2003年8月，新疆屯河又正式成为天山股份的第一大股东，将其纳入旗下。 而在2003年7月1日，新疆屯河入选上证180指数成分股，此事件在当时引起广泛争议，认为“特征如此明显的庄股入选成分股，乃是对股市的一大讽刺”。但从另一方面来看，
12、这却是德隆逐步得到官方认可的标志之一。 湘火炬：2001年9月，与陕西齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司；2002年7月，与东风汽车合资组建东风越野车有限公司；2002年12月，与重庆重型汽车集团有限责任公司合资组建重庆红岩汽车有限责任公司；2003年8月，决定收购中国航天华晨汽车有限责任公司。 一连串的合作，让人感觉到德隆从汽车零配件进而运作整车的企图。时任湘火炬董事长聂新勇如此表示：“湘火炬进入整车领域只是为了寻求更大的发展空间。湘火炬原先的主业是汽车零配件，但是中国的几大汽车巨头都有自己的配件体系，湘火炬很难打得进去，发展空间受到了限制。我们认为，整车市场的市场容量更大，更适合公司今
13、后发展。” 而合金投资尽管在电动工具领域具有优势，但市场规模有限，德隆在2004年初曾意图将其与湘火炬合而为一，最终未获批准。 在这一阶段，德隆开始试图扭转自己的负面“庄家”盛名，以“产业整合者”面目示人，并获得了官方认可，灰色运作的政策风险随之化解。2002年5月19日，在首届中国上市公司管理论坛上，唐万新作了题为德隆机电业的整合的发言，通篇全是关于德隆机电业的理念与操作。2002年11月26日，唐万里当选全国工商联副主席，这是民营企业家被官方接受的重要标志。2002年12月23日，人民日报发表了一篇名为农业产业化是新型工业化的重要内容的理论文章，作者正是唐万里，他开始畅谈自己的产业整合构想
14、和资本运作之道。 德隆似乎要由此一帆风顺，不可阻挡了。唐万新也有这种感觉，他在2003年6月接受采访时称，这是德隆历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。但他万万没有想到，危机早已种下，灭亡就在眼前。第四阶段：危机暴发 两次危机终于走向不归路 实际上，们现在很难定义德隆危机究竟从什么时候开始，也许从它投身股市的那一天便注定了其结局。从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。 据称，在2000年德隆内部有过讨论，是否要择机退出二级市场。唐万新认为，中国股市将看涨10年，股指
15、可以往上看到2万点。在1999年“5#zhPoint#19”行情以后的狂热气氛中，这一判断被德隆上下接受了。由此，德隆继续深陷在二级市场，维持着“老三股”不败的神话，而在2001年中股市由牛转熊以后，这一决断大大加重了德隆的财务负担。一位曾与之有过合作的民营企业家透露，他在当时有个判断：德隆很可能挺不过2001年。 在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(新财富当月刊登了郎主笔的“德隆系”类家族企业中国模式一文)成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。
16、金新信托挤兑风波成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。他认为，如果德隆不管这场挤兑危机，任凭其破产，德隆可以毫发无损，仅仅是新疆屯河会亏1亿元左右。面对“如何取舍”的问题，德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是家乡(新疆)的企业，其股东有几万名自然人，如果破产，必然造成社会的不安定，因此德隆有责任避免其破产；另一方面，当时的德隆财务状况良好，负债很少，有一定的能力救援金新信托。 据称，德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑风波又发生了3起，为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。 2002年元旦，德隆国际召开执委会，商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。德隆将金融企业
