某零售业采购与物流发展战略报告

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1、 新一佳采购与物流发展规划 一、新一佳采购与物流诊断与评价 3 1.1发展现状 3 1.2.优势与弱势 4 1.3.面临的困境 5 1.4.评价 6 二、零售行业采购与物流发展战略探讨 7 2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势 7 2.2.中国零售采购与物流发展趋势 10 2.3.沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区） 11 2.4.启示 11 三、采购与物流发展战略规划的制定 12 3.1.战略规划制定的背景 12 3.2.战略理念与战略思想 13 3.3.战略选择 13 3.4.战略目标与战略步骤 17 3.5.具体经济技术指标 18 四、采购与物流发展战略的实施 23 4.1

2、.战略实施的原则 23 4.2.战略实施控制 23 4.3.解决方案 24 4.4.战略实施的保障体系 30 新一佳采购与物流发展战略规划 新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省人民政府认定的“流通龙头企业”。2003年公司销售额达59亿元，在全国零售百强企业中居第15位。本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，新一佳已先后在全国各地成功开设了49家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、加快商品流通、扩大就业、稳定社会经济做出了巨大的贡献。 2003年10月3日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛到新一佳

3、长沙通程店视察和指导工作，对新一佳汇报的经营、供应情况作了肯定的评价，同时也对新一佳做出了重要指示：要学习国际大型超市的先进管理经验，要有强大的物流配送系统，要扩大规模、搞连锁经营，不断提高竞争力，在竞争中做强做大。当前中国零售竞争异常激烈，微薄的利润空间促使各零售超市纷纷向采购与物流要效益，高效的采购与物流配送成为零售企业制胜的关键。在新一佳连锁规模不断扩大的形式下，以胡总书记的讲话为指引，不失时机地制定采购与物流发展战略规划是新一佳持续快速发展的重要举措。 新一佳的采购与物流发展战略规划是在企业总战略的指导下，在充分考虑其它分报告的基础上，通过分析新一佳的采购与物流现状、企业扩展规划、行业

4、发展趋势和企业现有资源而制定的。其流程和主要内容如下： 解决 方案 提出新一佳采购与 物流发展战略 主要竞争对手采购与物流战略 研究零售行业采购与物流发展趋势 新一佳采购与物流诊断与评价 一、新一佳采购与物流诊断与评价 1.1发展现状 l 组织结构 新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域采购与和物流享有一定的权利。采购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。 l 采购流程 商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然

5、后由仓库统一调配送到门店。如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。 l 供应商结构 新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多；大型供应商较少，小型供应商过多；中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。 l 物流配送 新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的5%，其中运输成本占到2%左右。新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深

6、圳、长沙、上海、成都、济南自建和租用不同规模的仓库，面积在10002500平方米之间，总面积约10000平方米。各地区仓库配备人力共计43人，采取cross docking(直流)模式，确保每周有两次配送（周三、五）。 l 信息化 新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享；物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换；商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。 l 自有品牌 公司已开发出近400个单品，注册了两个自有品牌，开发了年销售额近七千万物美价廉、利润丰厚的商品。企业已制定了自有品牌开发政策。 1.2.优势与弱势 新一佳的优势体现在： 总部集权，便于全

7、国联采 新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有很大的控制权，这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。 物流外包，累积了丰富的经验 新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重，从结构上降低物流的总成本。 自有品牌开发能力较强 新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格，并打算在粤北山区开发山区特产。这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业利润。 管理层的高度重视 新一佳的高层非

8、常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后盾，企年投入大量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，打造企业的核心竞争力。 管理体制灵活，模式转变的速度快 新一佳是一个民营零售企业，体制灵活。采购与物流在多年探索中没有成型，基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有利于采购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。 新一佳的弱势体现在： 采购能力不足，商品缺货率高 新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地位。由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于10%，大

9、大高于国外同行的水平。 物流系统落后，配送能力较低 新一佳目前物流系统比较落后，将近一半供应商不能送货，没有真正意义上的物流配送中心，只在各区的中心城市建有或租界仓库，运输车辆有限，冷链系统不完善，因此商品配送能力较低，成为企业快速扩张最大的瓶颈。 采购和物流与店铺扩张速度不一致 新一佳快速扩张面临的最大困难是现有的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的需要，采购与物流的增长速度低于店铺扩张的速度，成为企业规模扩大的制约因素。 外部信息网络不健全 新一佳的外部网络不健全，各门店的销售情况、配送中心没有与供应商的信息系统连接，供应商无法获得门店的销售情况和库存信息，没有做到电子数据交换，严重影响了整

10、个供应链商流、信息流、资金流的速度。 采购与物流人才缺乏 中国采购与物流人才缺乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供应链与物流操作和管理的人才，企业配有的自动补货系统由于缺少专业人才导致系统闲置。人才成为新一佳采购与物流发展的一个绊路石。 1.3.面临的困境 通过对新一佳采购与物流发展现状的分析，可以看出其采购与物流面临的主要问题： l 目前的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的步伐。 在未来几年里，新一佳将大力扩大连锁的规模，随着店铺数量的增多和覆盖地域的逐步扩大，企业现有的采购与物流能力难以满足企业规模日益扩大的要求。 l 供应商数量的逐步增多导致供应商结构的不合理。 为了满足企业的快速扩张

11、，采购部门扩大了供应商的数量，导致供应商整体素质下降，供货不及时，质量难以保证，这种结构不合理带来的后果越来越明显。 l 自营物流与外包物流的比例问题。 这两种物流运作方式各有利弊，自营物流过多，企业的物流固定投入较多；而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的灵活性。两种方式比重的大小是新一佳制定物流发展战略必须关注的焦点。 l 物流系统的扩大与优化之间的关系。 新一佳店铺数量的急剧扩张，要求有相应的物流设施来保障，物流系统的扩大可能由于对原有的物流系统投资不足造成整个物流效益的持续低下，因此新一佳面临对已有物流系统和新建物流系统投资资金分配决策难的困境。 1.4.评价 通过分析新一

12、佳目前的采购与物流的优势与劣势，可以看出新一佳的采购与物流基本上处于中国大型连锁超市的平均水平。可以说，目前新一佳没有成熟的采购与物流模式，它的采购与物流运作基本上处于一种被动的地位，很大程度上是围绕扩张店铺展开的，采购与物流系统的内部优化和提升相对落后。 当前超市赢利模式有三种：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。新一佳目前的赢利模式还处于第一种：通过进销差价赢得利润。中国不断增多的亮点销售（超

13、低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。这意味着新一佳必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。 信息系统不完善是新一佳采购与物流低效的重要因素。高效率的供应链管理和物流运作离不开信息系统的支持，它把整个商品供应环节联系起来，高效、协调、同步化运作是未来供应链管理的重要特征。 综上所述，新一佳目前采购与物流面临问题的根源可归结为供应链、物流配送和信息化三个方面。这三个方面是解决现存的采购与物流问题的根源，也是提升采购与物流能力的根本出路。因此，新一佳采购与物流发展战略规划应围绕这三根条主线，从优化商品供应链，强化物流配送能力，完善信息

14、系统建设三个方面，在满足连锁规模扩大的基础上，促使采购与物流配送系统逐步完善，成为企业降低成本，提高利润的“第三源泉”。 二、零售行业采购与物流发展战略探讨 2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势 l 现在大部分国际零售巨头都实行供应链管理，与供应商组成战略联盟，利益共享，风险共担。 国外零售企业非常重视供应链的建设，供应链管理将会为零售商带来各个功能上的利益。通过对商品供应链的整合管理，零售商可实现库存和运输成本的减少，缩短订单处理时间，提高反应速度和服务水平。 图1：供应链整合管理的效果 服务水平 送货成本 运输费用 订单处理时间 库存 高效供应链管理的效果 益处 99 93 75

15、 100 59 100 32 100 75 100 财务费用下降 减少流程中不必要 减少运输里程 减少等待和缺货 高质量 存货成本下降 的环节 减少运输成本 时间 提高消费 降低人力成本 减少消费者的 者满意度 成本 销量增加 l 零售商交易的对象逐步从本地向全球扩展，零售商在供应链上的权利越来越多。 当前供应链的权利中心正向靠近消费者的企业转移，零售商在供应链上拥有的权利越来越多，原来生产商主导的供应链逐步转变为由零售商主导的供应链。零售商交易的对象从国内扩展为国外，开始构建全球供应链。跨国零售巨头已经开始在全球设立采购中心和区域配送中心，完成了已占领地区的采购与物流规划，全球采购与物流网络

16、已基本形成。 单店经营和传统百货发展阶段（二战前） 图2：零售商交易对象变化 零售商真正实行以.消费者为导向的经营管理 零售商的国际化发展使全球采购和配送体系成为可能，保证了最低的采购成本和对合理的库存 大型零售巨头都在全球设立地区采购中心，网状采购体系建立 零售商开始对消费者深入的研究 零售商跨区域、多业态、连锁化经营，现在物流技术有较大发展 零售商开始建立中央采购体系，实行区域性和全国性采购，在全国性范围内选择零售商，实现供应商优化，议价能力增强 对消费者的研究较少 以单店经营为主，经营区域较小，商品采购集中在本地，供应商选择余地小，受区域供应链结构特征影响，零售商的议价能力较弱 实现消费者导向阶段 （80年代后期至今） 连锁经营和多业态发展阶段（二战80年代后期 l 在零售商供应链权利增强和供应商集中化趋势的影响下，零售商和供应商的关系从对立走向双赢。 在当前实行供应链管理的背景下，零售商和供应商开始结成战略联盟，在企业的营销、物流、营运和财务方面展开合作，这样