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1、 目 录大师新说2德鲁克的13582吉姆格林斯谈决策3吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸4管理新工具5如何把好战略转化成高绩效？5企业转型的第三种模式7你知道PEA也能改善领导力吗？8运用80/20法则时常犯的错误9商战就象选美10打破产品生命周期的宿命11克隆你的对手12决策，有七成把握即可行动13在成熟行业如何突破成长瓶颈14成功CxO15李嘉诚纵论管理艺术15美国运通公司CEO肯尼斯切纳特谈领导力与导师制16花旗集团CFO：成为优秀CFO的三点建议18实战故事19星巴克：服务员工也能壮大企业规模19价值2880亿美元的沃尔玛例会20微软的高级人才为什么会流失？22宏观视野23李融荣
2、 谈央企董事会改革23匈牙利产权改革对中国的启示24中国商业银行的8大风险26美联储新掌门： 美贸易赤字是为了维护全球经济27跨国公司为何选择印度，“抛弃”中国29仍有争议30不创新则灭亡？30大师新说德鲁克的1358那国毅博士通过对德鲁克管理思想系统的研究，将其精髓概括为“德鲁克的1358”：“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。“1”个定义德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴
3、，二者的结合就是管理。”“3”大任务任务之一：实现组织的特定目的和使命任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任“5”项工作管理者的五项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。“8”大领域企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。全文详见：IT经理世界（2005年第15-18期）“德鲁克的1358”作者：那国毅大师新说 吉姆格林斯谈决策决策的关键是“找到合适的人，那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。”决策中，“人”为何
4、如此重要？决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来是不确定的。面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到有能力应付未来可能出现的种种情况的合适人选。现在大家都在大谈“关键在于如何对外部竞争环境做出回应”。但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时对外部环境有着清醒的认识。所以，在决策时，我们首先需要回答的问题是“什么是驱动我们的内部力量？”第二个问题是，“外部环境的真实情况是怎样的？它如何运行、如何变化？”第三个问题是，“当我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献？”首先必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍，你的个性
5、也不应成为障碍； 鼓励大家形成一种独立思考、表达不同意见的风气；用富有启发性的问题来发起对话和辩论；肯定团队中能对自己的想法挑出毛病的人；通过众人参与、相互辩论形成管理决策，一旦决策确定后，就应领导大家团结协作，执行到底。“服务企业长久发展”对决策的质量和执行至关重要。决策出问题，往往是因为大家对你决策的目的是为了你自己还是为企业不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，大家又怎会有动力为它卖力呢？全文详见财富（中文版） 2005年第8期 “吉姆格林斯谈决策”原作者：杰瑞乌西姆大师新说吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸财经9月5日吴敬琏先生所作“未来之路：服务业-工业化”一文中指出：随着
6、一个行业的发展，价值链各环节的分工会越来越深化，各环节、各分支之间的交易也会愈来愈频繁，因此用于交易（服务）的资源会增加，在整个价值链中所占的份额也会提高。拿商业来说，在综合物流业从原料到消费的整个价值链中，制造环节的价值只占到四分之一，而四分之三都是在交换环节产生的，因此后者最具降低成本的空间，被称为能够提供价值增值的“软三元”。拿制造业来说，重要IT产品供应商宏基（ACER）集团的创始人施振荣，用微笑曲线描述了现代制造业的产业价值链的利润漂移趋势。图：微笑的曲线(见9月5日财经杂志59页)从图中可以看到，在价值链两端（研发、材料采购、设计、品牌营销、物流管理、金融等服务）的附加价值和盈利率
7、高，而中段（加工、组装、制造等传统的制造环节）的附加价值和盈利率低。因此，成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，否则只能给别人“卖硬苦力”，结果是“消耗了不可再生资源、污染了环境，背负了倾销的恶名，利润的大头却不在自己手里”。全文详见：财经2005年第18期“未来之路：服务化-工业化”原作者：吴敬琏管理新工具如何把好战略转化成高绩效？Michael C. Mankins 和Richard Steele在哈佛商业评论2005年第8期“把好战略转为高绩效”一文中指出，要想成功将好战略转化为高绩效，必须遵循以下准则：准则1：战略力求简单具体。为了确保战略计划与执行流程从一开始就走上正轨，高绩效的公司
8、避免使用冗长的语言描述不切实际的目标。正如欧洲增长最快、绩效最出色的巴克莱投资银行CEO鲍勃戴蒙德（Bob Diamond）所言：“对于未来要做什么，不会做什么，我们都十分清楚。我们不会与美国的大型投资银行针锋相对。相反，我们看好欧元，迅速发展的固定收益投资业务，以及禁止银行混业经营的格拉斯斯蒂格尔法（Glass-Steigel）废除后所产生的机会。通过确保每个人都了解这一战略及其与以往战略的不同之处，我们就能把更多的时间花在对实施这一战略十分关键的任务上。”准则2：尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。
9、例如，思科公司的跨职能小组在战略计划制定的初期就对资源配置的水平和时间选择进行评估。小组定期与CEO钱伯斯、CFO以及公司其他高管会面，讨论他们的发现并提出建议。一旦在各个事业部的资源配置及其时间选择上达成了一致，公司就将这些因素纳入它的两年战略计划之中。然后，公司每个月都会监督每个事业部资源配置的实际情况及其绩效水平，以确保一切按计划进行，并且最终取得计划所预期的结果。准则3：明确界定优先事项。领先的公司都会从数以千计的战术行动中明确哪些是优先事项，以便使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。以年收入达100亿美元的跨行业综合大企业Textron为例，为了实现战略计划中制定的绩效目标，该公司
10、的每个事业部不仅确定了它们必须付诸实施的“优先改进事项”。而且将每个优先改进事项都相应转化为具体的行动，并明确了相关的责任、时间表和关键业绩指标（KPI），从而使得高层管理人员能够了解这些改进事项的完成情况。改进事项及其行动方案在公司中的各个层级得到沟通从管理委员会（包括公司的前5位高管）到10个事业部中最基层的员工。该公司CEO刘易斯坎贝尔对公司采取的这一方法是这样总结的：“每个人都需要知道：如果我只有一个小时的工作时间，我要关注的重点是什么。我们的目标部署流程使每个人都十分清楚各自的责任和轻重缓急。”准则4：对绩效进行持续监督。高绩效公司持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进
11、行比较；然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出重新调整，并对资源进行重新配置。这种实时信息使公司管理层能够发现计划中的缺陷和实施过程中的不足之处，并及时进行弥补同时还可以避免把计划与实施中出现的问题混为一谈。陶氏化学公司堪为此种方法的受益者。2001年12月，面对自由落体式下降的业绩，公司董事会聘请19931999年担任公司CEO的比尔斯塔夫罗洛斯重掌帅印。一上任，他就与前任CEO，现任COO的安德鲁利韦瑞斯推出了“绩效提升快车道”计划，使最高领导团队的所有成员都把重点放在战略计划的执行上。他们首先为公司的79个事业部分别制定了明确的绩效衡量指标，然后每周追踪这些关键指标的完
12、成情况，并与预先制定的计划进行比较。每周一的上午，所有领导团队成员要做的第一件事就是对任何绩效严重不达标的情况进行讨论。正如利韦瑞斯所说，公司每周召开的绩效监督会议“促使每个人去了解战略实施的具体细节”，使“所有组织成员都了解我们的表现如何”。全文详见：Harvard Business Review“Turning Great Strategy Into Great Performance”(05/08)原作者：Michael C. Mankins 、 Richard Steele管理新工具企业转型的第三种模式哈佛教授迈克尔比尔（Michael Beer）总结指出，大企业转型通常采取两种截然不
13、同的策略E模式（E代表经济价值）和O模式（O代表组织能力）。奉行E模式的CEO们努力追求股东价值的提升。他们认为唯有通过大规模的重组才能实现股东价值最佳化，于是裁减人员、关停工厂、以及对业务组合进行重新洗牌便成为了惯常手法。例如，1996-1998年期间，阿尔伯特邓乐普（Albert Dunlap）对Scott Paper（现在归属于Kruger公司）进行了大刀阔斧的转型：解雇了1万多员工，削减包括研发、工厂修葺及慈善捐款在内的一切开支，最终令公司业绩改善，股价也上扬了225%。此举也让邓乐普获得了“链锯阿尔(Chainsaw Al)”的称号。另一方面，遵循O模式的CEO们则致力于发展组织的技
14、能和文化，借此促使企业绩效持续改善。Champion International公司（现在是国际纸业公司的一部分）CEO安德鲁斯格勒（Andrew Sigler）在1980年代和1990年代初期一直坚实地执行这一路线。两种策略孰优孰弱？比尔教授认为，虽然都有助于提升绩效，但是E模式难以产生可持续的改善。例如，Scott Paper虽然为股东带来了某些立竿见影的成效，但却透支了未来的发展潜力。与之相反的是，Champion International虽促成了企业文化的变化，绩效也有所改观，却忽略了股东价值的提升。因此，比尔教授认为，唯有综合使用这两种模式，遵循先E后O的模式，才能真正奏效。韦尔奇
15、统帅下的GE可谓是这种双重策略的最佳样板。1980年代初期，在数一数二原则指引下，韦尔奇对业务进行了重新组合：11万多员工丢失了饭碗，公司总共节省成本60亿美金，媒体因此称呼他为“中子杰克”。典型的E模式！1986年，韦尔奇开始进入第二阶段：将GE重塑为适应21世纪的公司。于是将注意力和财力投放于克罗顿村的经理人培训，鼓励公司进行创新。到了1990年代中期，韦尔奇采纳了六个西格玛质量标准，坚称GE公司必须掌握这一全新能力。典型的O模式！正是由于交错实施E战略和O战略，在韦尔奇20年任期内，GE公司的市值从130亿美元飙升至4000亿美元，连续100个季度保持收益持续增长。与此同时，公司销售收入从270亿美元也狂增至1730亿美元，利润也增长了近6倍。比尔教授认为，吉姆科林斯所著从优秀到卓越一书所作的分析有力地论证了他的这一结论。科林斯通过对财富500强上总共1
