oa办公系统项目启动会报告

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1、,-1-,XX知识管理咨询项目启动大会,引言,感谢各位领导对于本次项目的支持！ 通过前期的沟通，准备了今天的项目启动会议的内容，由于正式 访谈与交流还没有正式的开展，对于XX在知识管理方面的现状与需求还需要在项目调研阶段完善。 本次项目启动会议主要汇报以下几个方面： 什么是知识管理 XX做知识管理需要达到的目标 XX的知识管理该如何落地实施 XX知识管理实施的成效 在项目开展中，项目的主体计划也会不断优化，同时也需要得到各位领导的支持与协助！再次感谢！,-2-,议程,一、 知识管理基本原理以及实施的必要性 二、XX在知识管理现状初步分析与需求总结 三、XX知识管理的项目目标、工作内容与计划 四

2、、XX知识管理的收益分析与风险分析 五、XX知识管理项目组织说明,-3-,知识管理概念的出现,知识管理的基本定义,知识的定义：指能对个人岗位技能、业务过程或企业创造价值的有用信息、数据、意识与经验。,知识管理的定义：通过管理+IT的手段，将知识从无序到有序、从隐性到显性、从个人到组织的转化，同时更加关注如何将知识更准确、更有效率的推送到知识的需求者。,知识管理的过程：一般分成知识的积累、知识的梳理、知识的共享、知识的利用、知识最终创新五个过程。,C,A,B,了解知识的定义：让我们明确什么才是知识、知识不等于信息、数据、文档。 知识管理的定义：知识管理的核心就是转化与推送。 知识管理的过程：知识

3、是有生命周期的，知识管理的手段要结合知识的生命周期来建立。,-4-,泛普软件对于知识管理的理解,知识管理：是指能协助企业组织和个人（People),借助信息技术 (Technology)，实现知识的创造、分类、储存、分享、更新，并在企业个人、组织、业务过程及战略诸个方面形成知识优势和产生价值的过程(Process)。,管理企业的知识，预防知识的流失风险,为战略支撑、技能提升与人才复制建立基础,塑造企业的知识分享与学习型文化,-5-,时代发展进入到知识时代,知识时代特征： 最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力 组织的学习能力、人才的培养能力是成为企业发展的源动力 企业的竞争趋势从有形

4、资源的竞争逐渐成为无形资源的竞争，知识是企业核心的无形资源之一。,-6-,企业战略发展中面临 的挑战,泛普软件研究表明，一般企业在做大做强中普遍面临一下几个方面的挑战：,企业规模扩张过程中面临人才缺失，战略目标实现缺少人才支撑 内部的知识沉淀与分享能力较弱，人员培养周期长且同时面临知识流失的风险 缺乏岗位技能、管理经验、作业技能的传承机制，知识重复产生成本高 业务运作中缺乏规范指导，组织效能低 .,-7-,-构建一个可积累的、稳定的知识管理体系是应对挑战的途径之一,国外的知识管理先行者的实施效益（1）,名称,目标,方法,成果,摩托罗拉,降低运营成本,经验交流小组（Communities of

5、Practice，COPs), 传播业务最佳实践的经验,年运营费用降低$2 billion (1991 vs. 1998),西门子,更快的收入增长，更快的人才培养,知识经理的集中管理，导师管理、内容管理、作业SOP,员工增长了5倍，而收入增长了10倍,产出增长4倍,奔驰,挖掘员工和管理中的隐性知识,AAR行动后反思、COPS实践发布区 全球专家网络导图,-8-,国内先行者：XX要做大、做强的过程中面临了挑战,中国最大的资料库下载,面临的挑战,分析原因,应对途径：,通过知识管理的手段，管理好企业的知识资产，提升员工技能以及为业务扩张建立基础,外部商业环境变化，竞争日益积累，原先靠政策、依赖有形资

6、源的竞争优势逐渐弱化 人才流失比较多，导致知识同步流失 经验的复制与传承弱，没有实现规模的有效扩张,从竞争的意识上没有从有形资源竞争转向无形资源竞争的发生转变 缺乏必要的知识管理机制，没有对应制度、流程，也没有人对知识负责 组织缺乏知识的管理意识，好的经验与技能就无法快速传承，导致人员招聘难度大，内部人才培养速度又跟不上企业发展的要求,-9-,知识管理概念的出现,XX销售知识管理三个层面的举措,将分散的知识集中起来，结构化 将各个业务过程的文档建立范本，形成作业指导SOP 建立各个关键岗位的知识地图，形成岗位指导,建立知识负责制，每一个部门设立知识资产管理员 对关键业务知识建立审计制度 梳理关

7、键业务流程，通过流程化带动知识化,将知识管理工作与BSC结合，将知识成为必然的工作内容 建立稳定的知识管理组织，不断优化的知识规划,-10-,XX知识管理项目上取得成果,-11-,议程,一、 知识管理基本原理以及实施的必要性 二、XX在知识管理现状初步分析与需求总结 三、XX知识管理的项目目标、工作内容与计划 四、XX知识管理的收益分析与风险分析 五、XX知识管理项目组织说明,-12-,XX知识管理现状的初步分析- - -还需要在调研中确认与完善,XX总部,部门内知识分散、没有科学的编码与分类体系,部门之间存在知识分隔墙，没有垮部门的知识分享体系与渠道,XX总部缺少知识规划，没有管理知识的组织

8、与制度,事业部,事业部,事业部,事业部,事业部,对知识的获取成本还是很高，没有好的工具管理与推送知识,由于缺少必要的IT工具，容易导致因人员变动而导致的知识流失,执行层员工,业务人员,车间班组,操作工人,事业部,一线人员,目前还没有针对岗位的知识历程图，员工的培训成本较高 目前还没有针对业务操作工序的最佳业务实践的分享,初步分析,-13-,从整体战略结合知识管理的三个要素对现状做初步总结,初步分析,“人”的维度,“过程”的维度,“技术”的维度,高层对知识管理理念认知明确，具备知识的实施基础 XX具备知识管理的意识，但是没有整体的规划 还没有专门的知识管理组织，知识管理靠意识，知识工作者的管理难

9、度大,知识的分类方法不够科学，目前知识分类大部分还是在部门这一级 ，跨部门的知识分享机制还比较缺乏 客户服务关联的产品知识等更新速度慢，员工岗位知识结构不完善 人才异动或者流失可能存在知识流失的风险 在各个业务环节隐形知识显性化的转化率低,建立了比较完备的网络以及软件基础结构，具备建设知识管理平台的基础 没有面向全公司的知识库，知识库中缺少内容 没有知识门户的规划，存在多种信息发布平台，没有统一的知识发布与搜索机制,-14-,从 为战略服务的角度初步分析需求： 需要促进员工的知识分享与创新意识，使公司成为学习型企业 需要提升人才复制能力：包括对于管理人员、蓝领操作的岗位指导与作业指 需要有知识

10、发展的战略规划：使知识管理成为实现企业战略的催化剂,为战略服务，提升XX核心竞争力是本次项目的核心需求所在！,XX知识管理需求的初步总结,从 知识管理现状初步分析的角度： 需要完善知识分类与管理方法，管理好XX管理、业务、客服、研发等知识 需要将知识与业务集合，形成完善的作业指导，提升员工的工作效率 需要制定隐性知识 显性化办法与机制，促进知识传承 需要一套知识管理的机制与方法，保障知识管理持续发展 需要有一个技术平台，用信息技术支撑知识的积累、分享、利用与创新,初步分析,-15-,议程,一、 知识管理基本原理以及实施的必要性 二、XX在知识管理现状初步分析与需求总结 三、XX知识管理的项目目

11、标、工作内容与计划 四、XX知识管理的收益分析与风险分析 五、XX知识管理项目组织说明,-16-,17,联想知识管理推进：三层框架模型,整体目标：明晰战略，优化管理，服务业务！,XX知识管理目标整体观,-17-,联想知识管理推进：三层框架模型,XX知识管理项目三个阶段具体目标,第一阶段目标,第二阶段目标,第三阶段目标,总体规划、分布实施（培训、分享与学习型文化促进贯穿于全程）,知识战略规划与试点单位实施,知识管理战略规划：设计XX未来3-5年的知识管理的方向、思路以及具体措施等 试点单位的知识结构梳理：形成明确的知识分类，构建知识管理平台 试点单位的关键流程梳理：将知识与业务融合、，实现管理提

12、升 建立试点单位的知识管理机制： 总结XX知识管理试点的经验，为推广做基础,知识战略推广与隐形知识管理,前期关键成果优化：战略规划优化、沉淀的知识优化、知识管理机制优化 知识管理推广：扩大知识管理的覆盖面，培养XX的知识管理实施团队，建立知识管理运作保障机制 隐形知识挖掘：融合ISO、6sigma等，对隐形知识挖掘，形成SOP作业标准化与最佳实践,知识管理自我优化,形成XX知识管理建设的方法论、工具、队伍，自我优化 建立知识资产管理，预防知识的流失 建立知识绩效评估机制，促进员工对于知识管理内生性的自我推动,-18-,XX知识管理项目主要的工作内容,咨询服务的内容,知识管理系统平台构建,知识转

13、移,XX知识管理现状的梳理与评估并提供三个阶段的知识管理咨询服务 设计与规划XX的知识管理战略 主导负责试点单位的知识管理建设 主导负责试点单位内与知识管理关联的流程梳理 主导负责设计试点单位的知识管理管理体系 指导与协助梳理XX知识内容,知识内容的存储、分享、利用的知识仓库 将梳理的知识成果落地到信息技术平台上 将梳理的业务流程与知识结合的应用落地到知识管理平台上。,总结与提炼 XX知识管理持续推进的方法论、工具 培养XX内部的知识管理顾问，持续推进 知识管理的培训课程与知识普及,本次项目主要工作内容包含以下三个方面： 知识咨询服务：梳理、规划 知识管理系统平台的构建 知识管理咨询与实施方法

14、的知识转移,-19-,XX知识管理三个阶段的推进计划,注：每关键工作项的完成，都需要得到项目阶段评审会的认可后，方可进行下一步工作,-20-,资料 研阅,项目 启动,问卷 调研,内容设计,系统实施,持续推动：知识管理培训课程与宣传手段,规划完善,知识管理认知与分析,战略规划,试点单位咨询实施,按照整体规划，试点推进，结合业务的思路，进行知识管理的整体规划和试点应用，并辅助系统实施。,制度化,全公司推广,愿景与目标,现状 分析,关键问题 分析,调研 访谈,知识结构 盘点,知识管理 体系设计,系统需求 分析,权限设计,优化推广,流程设计,评估模型 设计,培训设计,文化促进,问题回顾,未来推广 分析

15、总结,系统上线,组织设计,第一阶段周期5个月以试点单位为主的知识管理实施,-21-,第一阶段试点单位的选择-需要在需求调研阶段明确,一般试点单位的选择标准： 试点能够有可见的成效； 试点能够有足够的资源保证； 试点得到的经验能够移植； 试点能够对KM原理进行有效验证； 试点能够充分利用已有的知识,试点单位内业务需求切入点选择标准： 根据业务发展的重要与 紧急程度 部门发生频率比较高，利用率高的需求 工作内容相对可形成规律，产生的成果明显 需求对应负责人对知识管理认知清楚，肯参与度高,知识管理一般的试点原则方法： 根据知识管理价值矩阵模型 根据知识管理的成熟度评价模型 业务流程的成熟度模型,-2

16、2-,XX知识管理第一阶段工作里程碑说明,KM评估以及规划阶段,知识发展战略规划与知识咨询,培训导入 知识管理初阶培训 知识管理的价值 知识管理从说到做 基于成熟度模型的评估 业务资料收集 访谈调研 KM现状定量评估 KM需求了解 初步勾划KM未来实现的远景和KM对企业的价值进行探讨,5周时间,5周时间,1,2,知识管理的推广与传播,管理组织建立与知识梳理机制,KM系统部署与开发,总体知识战略 知识管理目标和策略 知识管理文化蓝图 知识管理管理蓝图 知识管理技术蓝图 整体推进计划 试点部门业务咨询分析 评估成熟度 试点部门选择 业务流程和手册制定 研发流程手册制定 客户服务流程梳理 岗位技能作业标准 流程规划 项目管理 文档目录体系,系统部署 知识分享库 知识门户发布 知识地图 知识订阅机制 全文搜索 网上在线学习 最佳知识实践区 知识历程图 试点部门知识梳理机制 部门业务分析 部门知识体系建设 岗位知识体系梳理,组织建立 KM组