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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流,但你却不可以没有见过大海” 摘自有效管理十八项技能,2,HR及管理人员必读系列,有效管理十八项技能,3,内容提要,4,国家:发展是硬道理 个人:能力是硬道理 官员:升官是硬道理 企业:效益是硬道理 员工:绩效是硬道理 老板:赚钱是硬道理 决策者:优选目标是硬道理 有效管理者:达成目标是硬道理,引子:有效管理与执行力,5,技术层面能够做事 1。有效目标分解落实目标的技术 2。主导跟踪目标的技术 3。个案突破实现目标的技术 人文层面愿意做事 4。强势管理营造服从氛围 5。危机意识管理激发自动自发 6。愿景管理调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 技术
2、层面与人文层面的互动:案例表格妙用,管理从什么地方开始?,6,资料来源:李泽尧专著有效管理十八项技能,有效管理=管理技能+领导艺术,7,有效管理者的12个营养元素,8,第一单元 用人,1危机意识管理 2制度与稽核管理 3目标与绩效管理 4文化与愿景管理 5操纵与被操纵 6精明授权,9,用人第一项 危机意识管理,1. 危机意识管理 2. 什么叫关心? 3. 企业如何防止人才沉淀 4. 分类淘汰法 5. 竞争不是浪费 6. 案例:著名公司的经典做法,10,引子:案例与理解 中美合资康明斯发动机一位处长: “我的强势管理方式是:如果某人工作不到位,我就三个月不给他安排工作,工资不动。” 民营企业总经
3、理:“让他白拿工资?那怎么可以?其他人不都要跟他学了?”,11,危机意识管理为什么需要?,0 。引子:不能“格杀勿论” 1。不思进取:企业人才沉淀问题 2。拥兵自重:管理与改革阻力哪里来? 3。 你急他不急:市场、生存危机与“危机 分解” 4。敬酒不吃吃罚酒:主管为什么板面孔? 是你逼他的 5。效率打折 。,华XX实例: 不能“格杀勿论”:你可以换人吗?有人换吗?,12,讨论:“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉,因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱,并不会被其人所珍惜, 相反,罚款从他应拿的部分中去扣除,却很容易让
4、他心痛。,为什么需要危机意识管理?,13,“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理?,14,“奖不如罚”还是“罚不如奖”?,Y=700+0.02X Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理?,15,拿钱买竞争竞争不是浪费,1 。邓小平的市场经济 2。美国“把牛奶倒到河里” 3。中国人“置之死地而后生” 4。 。,为什么需要危机意识管理?,16,危机意识管理的目的,1。自我危机意识 2。放下武器:事本位 3。企业文化的一部分 4。危机分解与责任心 5。,为什么需要危机意识管理?,17,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉
5、淀,1。 通用电器的1-2-7法危机是淘汰出来的 案例:GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。 ” 韦尔奇,18,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换危机是创造出来的 案例:海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”,让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。 “要做一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如履薄冰。” 张瑞敏 3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,19,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,20,用人第二项 制度与稽核管理,制度管理有误区 制度有效的几个环节
6、 四两搏千斤 扣分法,21,不是老生常谈制度管理有误区,制度的常见误区: 。制度不是口号、不是注意事项、不是通知错误假设:知道了就会那么去做 。空洞抽象能把制度转换为检查表吗? 。制度理想化:原因问题发生后人们严阵以待 制度别理想化:“打不赢就别打!”,22,假设不成立知道了就会那么去做?,铁道部那个工厂,案例:1000 2000,23,假设错误知道了就会那么去做? 假设不成立制度失败的原因,人民公社、大锅饭失败人性是“善的”? 质疑:研究生应开设科学道德规范课(见广州日报) 启示:愚蠢的假设 知道了就会那么去做? 引出疑惑:中国人“普遍弱智”?,24,制度管理技巧制度不是定在两人之间,而是三
7、人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例:宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“?,25,不可操作:能把制度转换为检查表吗? 制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”?,26,制度有效的几个关键环节,27,稽核管理,人们 的,只会做 的 “如果你强调什么,你就 什么,你不 就等于不 。 -IBM总裁郭士纳“,28,稽核管理四两搏千斤:必要成本,重在执行你的组织有在稽核吗? 稽核为重 真正有问题的地方,往往是那些你没有注意到的角落之处,旮旮角角,是那障人耳目
8、的百分之九十几以外的容易被人忽略的百分之几而已。因此,一个有很多问题和管理漏洞的部门主管往往倒可以悠哉优哉,以为太平无事。 对一个主管尤其是高阶主管来说,稽核是十分重要而关键的。甚至在某种意义上可以这样说,管理就是抓漏失。,29,四两搏千斤降低为官成本:善用稽查和纠察 降低成本:不处罚犯错误的人而处罚监督的人 重罚监察人员:降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事” 李泽尧老师四两搏千斤的故事:宏图苑那个电工如何搞定?,30,检查表计分方式扣分法:抓的是问题部分,扣分法两大优点: 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,31,用人第三项 目标与绩效管理,注:相关知识请参照李泽尧主编
9、 企业目标责任制考核方法与实例一书,32,情景片段:解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他,乙说甲应自己来取!最后闹到总经理那里。,如果你是总经理,你要怎样处理?,33,愿做事与能做事,34,1、如果不愿做事,你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情,他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视,于是,常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”:这个应如何如何,那个又该怎样怎样。而实际上,手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任,利益机制最主要。,愿做事与能做事,35,用人的问题解决了,所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会
10、吵架是怎么回事:绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,36,什么是绩效区分三个概念,37,绩效是工作流程中各个环节的输出值,岗位绩效是小输出、局部的输出,公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效目标与绩效,38,有效目标分解,39,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理的作用,40,运用举例:强制排名每个人都给98分没有营养,启示:技术(考核方法)的层面我们有搞清楚吗?,41,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,42,推行要点目标考
11、核里的结果导向,考核制造部时,供应部的物料延期部分, 要否扣除不算?,43,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?) 。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 。主管你要什么? 。公司向主管们要什么? 。企业文化:上下级关系是工作关系吗? 。功夫在诗外,44,组合考核模型,45,职务分析表,46,案例:执行副总,47,案例:执行副总,48,用人第四项 文化与愿景管理,做事风格、人事风气:“秀才遇到兵,有理说不清”!,1解决要与不要 2文化管理 3愿景管理,49,1文化管理?,习惯是无意识的,错了都不知道 似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵,有理说不清” 这常常是企业里一些“老毛病”的
12、根源 一个企业里正确的共识越多,“语言”(沟通)和“制度”就不用那么辛苦 习惯是企业文化,好的习惯是生产力,50,(1) 老板的训导观念传播:特殊的举动(打破76台冰箱) (2) 老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念 (3) 老板的要求,公司制度所表达的可与不可 (4) 公司的文化活动,报刊传达出的理念 ()企业文化中心的营选 其中,老板的训导,观念,处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程,调整的过程,适应的过程,部分先行,制度的规范,学习外部,高层经意,51,高层管理人员可以做什么?,正确的判断 各人做到最好 正确的仲裁 正确的责任分界 尽可能处理公正,5
13、2,“企业文化”八大要素 跨国公司员工的八个行为习惯 1 主动进取 2 合作友好 3 敬业到位 4 服从服务,5 谦虚低调 6 主导事本位 7 结果导向 8 法制精神,53,企业文化XX公司人们做事状况 1拖、忙、随意,没有时间可以不了了之,承诺的事项不兑现,能做不能做不表态。 2本身没有规范,有规范也不执行:采购上老板自己掌握,不合格照收有否按特收程序? 3无授权、大权独揽逐级报告,越级投诉原则。 4报告/指令无回复(上下级之间) 5干部学习能力不强,学习精神待培养。 6干部的驾驭能力差手下的人总比自己差。 7工作应付 一项任务主管推到车间主任,车间主任推到部下,而部下是搞不定的。 8私了没
14、有套路,文件/资料发放不明不白:例见产品编码的下发。,54,还有哪些属于企业文化?- 1.按时完成任务,手上的工作尽快丢出去,击鼓传花,破除“拖”的恶习。 2.完成与未完成要回话,无法做要立即报告。 3.数据说话,书面文字的方式,迈进一步。 4.老板,上司也有待你的跟催,追着不放。 5.不要怕得罪人,保护敢说话,坚持正义的,尊重事实的人。 6.防小人,对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。 7.破官本位,立事本位,对事不对人,对官更严格。,55,8.忠诚原则:一票否决制。 9.正确裁判:注重杀鸡敬猴,建设良性企业文化。 10.用人的观念:可选择,危机意识,学习意识。 11.破错误观念:文化
15、越高,忠诚度越低。 12.进步与创新的观念:学习、不满足,探索改进,参照外面的做法。 13.手下人有问必答,上司也应该有问必答:每一个报告,必须及时审阅批发或否决;每一个命令必须尽快回话。,56,企业文化离我们远吗?,-为什么一个企业会有老毛病? -在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非,怎么可能有效率? -在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非,怎么可能有进步? -为什么“外资企业”比较有效率?,57,2愿景管理,引子:你喜欢的人她不喜欢你 什么叫愿景管理 领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人 为什么需要愿景管理 什么叫:“来电”合作开发还是拿钱购买 员工的三种类型 人为希望而活 如何进行愿景管理 案例:拿希望当筹码 逮住他的目的 企业愿景阶梯与期望帐户 愿景管理的常见误区 愿景管理的原则与方法 愿景管理的技巧,58,引子:什么叫愿景管理,人世间的憾事: “你喜欢的人她不喜欢你,而喜欢你的人又不是你所喜欢的!”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位?,59,生活中,人喜欢被“吊”“请给我以想象的空间” 管理上,领导者要抓住人心就得学会愿