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1、欢迎进入人力资源管理的世界,第6章 绩效考核,第1节 绩效考核概述 第2节 绩效考核的程序 第3节 绩效考核的方法,第1节 绩效考核概述,什么是绩效? 从字面上看,“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程。 业绩 绩效 态度和行为 能力、素质 绩效的性质特点:多因性、多维性、动态性,一、绩效、绩效考核、绩效管理,凝结劳动 流动劳动 潜在劳动,有几种意见:组织因素、工作因素、个人因素 一将无能,累死千军,个人业绩,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤,获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴,影响绩效的因素, ,绩效的多因性,激
2、励 M,技能 S,机会 O,环境 E,绩效 P,(客观性) 外因,(主观性) 内因,P=F(SOME) 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,考核是对素质、态度、业绩的综合评估,什么是绩效考核?,什么是绩效管理?,绩效考核是绩效管理的一个阶段环节,但绩效考核又是绩效管理的基础和核心。,绩效面谈绩效管理的重要手段,绩效改进绩效考核与绩效管理的目的,绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈,1反馈员工的工作成果,承认员工的功劳,提供员工与管理人员讨论工作的机会,以激励员工将现在的工作做的更好 2帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加薪酬 3决定员工的任用 4了解是否需要培训 5纠
3、正工作失误,做出最佳管理决策,二、绩效考核作用,人事决策功能,HR开发功能,1、建立业绩标准,3、测量实际业绩,6、必要时,进行矫正,2、将业绩期望告知员工,4、比较实际业绩和标准,5、与员工讨论考核结果,第2节 绩效考核的程序,1、“考核谁,谁负责考核”WHO 2、“用何种方法考核”HOW 3、“考核的指标标准是什么” -WHAT 4、“考核的程序进度如何安排”WHENWHERE 时间设定: 定期(薪酬奖励等)与不定期(培训、晋升等),绩效考核必须明确的问题,绩效考核的主体,1、直接上级 最有发言权,是最主要的评估者 优点:具有权威性 缺点:下级心理负担较重;不能保证公平性 2、同级同事 对
4、评估对象最熟悉,了解最透彻 优点:能实事求是,则最为可信 缺点:易搀杂个人交情;会出现利益之争,3、评估对象自身 自己最了解自己 优点:不会感到压力;能增强参与意识;改进绩效的措施可操作性强 缺点:倾向于高估绩效;不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准 4、下级 有利于倡导公开民主的组织文化 优点:有助于提高管理能力和改进领导方式;能制约独裁武断的倾向 缺点:会夸大优点,隐匿不满,5、外部人员考评 是被考评者所在部门或小组以外人员,如客户、外部专家 优点:有利于评估的公正 缺点:对情况不太了解;没有统一标准;操作有难度,第3节 绩效考核的方法,业绩 绩效 态度和行为 能力、素质 效果主导型 绩
5、效考核的方法类型 行为主导型 品质主导型,主观考评方法 客观考评方法,行为主导型主观考评方法,简单排列法 排列法 分解加权排列法 选择排列法(交替排列法) 配对比较法(成对比较法、两两比较法) 强制分布法(强迫分配法、硬性分布法),注意各种方法的程序、优劣和区别。,第一栏:最好的,第二栏:最差的,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,1、排列法,只能提供相对性的评价,较主观,不适合于不同部门的员工的比较,第一栏:最好的,第二栏:最差的,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,11 12 13 14 15 16 17 18 19
6、20,2、选择排列法(交替排列法),利用人的“容易发现两头,不容易发现中间”的心理特点,3、配对比较法(成对比较法、两两比较法) 是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较,按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次,“优”(High Performers) 10% “较优”(High Average Performers) 20% “中”(Average Performers) 40% “较差”(Low Average Performers) 20% “差”(Low Performers) 10%,4、强制分布法(强迫分配法、硬性分布法),有利于避免“居中趋势” 前提:人员绩效应尽可能符合正
7、态分布,1、关键事件法,观察,行为和表现,判定,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确 容易引起摩擦,优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据,行为主导型客观考评方法,对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,美国通用汽车公司的关键事件评价法,通用公司1955年开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 记录每一关键事件时都应包括以下要点: 事实发生前的背景; 发生时的环境; 行为有效或无效的事实;事实后果受员工个人控制的程度。 例如,一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录: 有效行为:虽然今天不是杰克加班,但他还是主动留下
8、来加班到深夜,协助其他同事完成一份计划书,使公司第二天能顺利与客户签定合同。 无效行为:总经理今天来视察杰克为了表现自己,当众指出了查理的错误,使得同事之间关系变得紧张,2、行为锚定等级量表法 通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化,典型的行为锚定量表包括7个或8个个人特征,被称作“维度”,每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,行为锚定等级评价法,维度:课堂教学技能 优秀:7 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 当试图强调某一点时,教师使用例子 6 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 5 中等:4 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 3 教师在授课时思路不清 2 差:1,效果主导型考评方法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,