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1、封皮 “基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究以ZH公司绩效管理利息设计为例”注重战略重点的绩效方法关键业绩指标考核的原理(KPI)与应用摘要：绩效管理不只是管理企业员工绩效的系统体系，企业也能够通过实施合理的绩效管理促进企业发展过程中战略目标的实现。但是在现实社会中，许多已经实施绩效管理的企业并没有能够因此而获得预定的目标，恰恰相反，增加企业管理成本的同时，也各企业各级员工增加负担，如何根据企业的经营实际，建立一套合理科学切实可行的绩效管理体系，对于企业的发展显得尤为重要。本文首先对绩效考核的相关理论进行概述，通过对ZH公司绩效管理工作进行实例分析和研究，找到ZH公司绩效管理过程中存在的问
2、题，尤其是公司在构建绩效管理体系方面的不足，并提出具有针对性的解决方案，以期能够为ZH公司搞好绩效管理提供参考依据。关键词：绩效管理；KPI；绩效考核体系；ZH公司3目 录一、绩效考核相关理论概述1（一）绩效考核概念1（二）绩效考核的相关理论11.非系统考核理论12.系统考核理论1二、ZH公司绩效考核管理现状2（一）ZH公司简介2（二）ZH公司绩效管理实施现状2（三）ZH公司绩效管理中存在的问题3三、ZH公司KPI体系设计3（一）企业级KPI框架的形成3（二）主要部门级KPI的确定4（三）岗位KPI的确定4四、保障ZH公司绩效管理体系实施的措施4（一）建设高绩效的企业文化4（二）公司绩效管理工
3、作的组织保障4五、结论5参考文献5一、绩效考核相关理论概述（一）绩效考核概念绩效管理是企业的管理者用来考察对员工的工作活动以及工作产出是否与组织目标一致的一种手段。绩效考核是绩效管理中一项非常重要的工作，企业希望通过绩效考核的手段提高员工的绩效，确保企业目标的实现。绩效管理是企业人力资源管理系统中最为核心的部分，在企业管理中发挥着十分重要的作用，并且与人力资源管理中的其他部分形成很好的对接：工作分析是绩效管理的重要基础，通过对工作进行分析能够确定一个岗位主要的工作职责以及该岗位能提供的重要工作产出；绩效决定岗位的薪酬以，岗位的绩效、价值以及任职能力决定薪酬，从员工绩效评价的结果作为切入点，并且
4、根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿望，与员工一同制定绩效改进的计划以及员工未来的发展计划，并且在此基础上对企业整体的培训开发计划以及人力资源进行规划。绩效管理能够帮助企业达成目标，实现可持续发展，并且能够促进企业形成以绩效为导向的企业文化，能够增强企业团队的凝聚力，改善团队绩效，增加员工间的工作交流，节约企业管理者的时间成本，由此可见，绩效管理在企业人力资源管理甚至整个企业发展过程中是能够起到非常重要的作用的。（二）绩效考核的相关理论绩效考核的种类有百余种，分类方式也很多，通常是将绩效考核分为非系统考核理论和系统考核理论。1.非系统考核理论（1）排序法排序法是根据被考评员工绩效的优劣程度
5、，使用比较系统，与其他员工绩效进行比较考核，通过比较，确定员工的等级或者排名，将所有员工的绩效进行排序，排序形式包括简单排序、强制分布排序以及配对比较排序三种。在企业的实际运用过程中，排序法的主要优势在于其操作简单实用，同时考核结果一目了然，在进行排序考核的过程中恰当引入淘汰机制，能够很快筛选出被淘汰的对象，进而激励员工创造更好的绩效；但是排序法也存在缺点，由于排序是在比较系统中进行，因此仅仅只能评价员工的排名，但不能反映出员工间的差距，对于不同工作性质的员工进行绩效排序，存在结果的不公平性，同时排序会对员工造成一定的心理压力，进而产生抵触心理。无论排序法的优劣，其对于企业事务性人员以及行政管
6、理人员而言，是具有一定参考的管理考核方法。（2）关键事件法关键事件法是通过从员工或者一线管理者那里收集到的有关员工表现的特别事例进行考核，在企业实际应用时通常是由一线管理者对员工特别事例进行连续记载。在企业的实际应用中，此法的优点在于能够与被考核者的实际工作进行联系，由于考核是对特定时期特点事件进行记录，因此考核者几乎不会受到主观因素以及偏见影响；缺点就在实际应用过程中缺乏充足的时间对员工考核期内的关键事件进行全面客观的记录。因此，关键事件法可以与其他系统考核法结合使用，将关键事件作为员工考核结果的参考依据，实现考核的公平性。（3）自我报告法是通过书面的形式员工自己对自己的工作进行总结和考核的
7、一种方法。这种方法一般在年终进行，适用于管理人员的自我考核。在企业的实际运用过程中，由于自我报告内容、格式以及篇幅等完全受到被考核者的掌控，因此存在不规范性，被考核者在报告中可能处于获取考核者认可的原因，在报告中报喜不报忧，只说工作中好的一面，使考核者不能全面真实的掌握被考核者在考核期内的实际工作情况，此法可与其他方法结合使用，发挥考核作用。（4） 因素考核法因素考核法是将分数按照权重分配给各项考核指标，使每一个考核因素都能有一个合理的尺度，管理者可以根据被考核者实际工作中的表现在各个考核因素上进行评分，最后将各因素得分进行汇总，最终得出被考核者的绩效结果。因素考核法简便易行具有一定的科学性，
8、被普遍应用与考核指标的维度分析，并沿维度划分等级，设计评级表，实现对各因素的考核；但是该方法在实际运用过程中，对各因素权重大小的划分是一个摆在管理者面前的难题，确定的过程会由于管理者的主观性，不容易得到真实验证，此外不同职位的权重也是有差别的，因此此法的考核结果也是相对而言的。2.系统考核理论（1）目标管理法目标管理法是由美国管理专家德鲁克提出的，是根据企业自身的使命确定的一定时期内企业的总目标，并由此决定企业各级的责任以及分目标，并且将这些目标作为部门绩效以及个人绩效对于企业做出贡献的标准。目标管理法需遵循三个步骤：第一，需要设定绩效目标，即企业各级共同确定个及所需要达到的目标；第二，制定出
9、被考核者达到目标的时间限定，明确实现目标的合理时间安排；第三，将被考核者实际达到绩效水平与预先设定的目标相比，找到超出或者未达到目标的原因；第四，及时制定新的绩效目标，以及新的战略措施。目标管理法在实际应用过程中能够很好的实现企业的战略目标，将企业的战略目标与员工绩效有效连接起来，能够充分电动员工的工作积极性和自觉性，有利于企业中责任的划分，同时还能增加企业管理者与员工之间的交流沟通，有效改善企业内部的人际关系。（2）全方位绩效考核法全方位绩效考核法又称为全视角绩效考核法或者360绩效考核法。该考核法通过不同的考核者从不同角度以及衡量标准对被考核人员进行全方位的绩效考核。全方位绩效考核法的优点
10、是被考核者能够有自我表述的机会，且具有考核他人的同等权利，员工的参与性强，并且在评价的过程中，能够加强企业各部门员工之间的沟通交流；但是在企业实际运用过程中也存在许多问题，例如员工间可能存在集体传统的情况，导致考核结果不具有意义，由于考核所涉及的人员过多，为考核增加难度，同时考核的成本也会增加。（3）平衡记分卡平衡记分卡是基于企业战略的一种考核方法，是从企业财务、内部营运流程、顾客、学习与成长四个不同的角度关注企业的绩效，是一套相对完整的绩效考核体系。平衡记分卡从四个角度进行企业绩效评价，分别是：财务，评价的指标包括资产保值以及增值率、资产报酬率，其关注的是结果；顾客，评价的指标包括企业产品市
11、场份额占有率、新老顾客开发率和维护率等，其关注的是客户的需求的满意度；内部运营流程，评价的指标包括产品质量以及生产效率等方面，其关注的是流程绩效；学习与成长，评价的指标包括员工的流动性、授权以及分权情况，其关注的是企业内部的核心员工。平衡记分卡在企业的实际应用中，要求企业需要有与之相配套的制度，比如财务核算体系、岗位权责划分、招聘制度、培训制度以及内部平台建设等方面，因此该考核方法适宜在具有完善管理系统的高新技术企业推行实施。（4）关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI），是经济学理论中非常重要的一个理论，是基于企业管理绩效的一种系统考核体系，
12、它的理论基础是二八法则。二八法则能够很好的解决在企业绩效管理过程中，对员工进行绩效评价时，判断是否需要对员工所有的绩效指标进行评价。也就是说只需要在评价时抓住20%的关键性指标，就能够很好把握绩效管理的核心。关键绩效指标在制定过程中需要遵循以下步骤：第一，需要明确企业的战略目标，确定企业级的KPI并制定指标权重；第二，根据企业级的KPI进行指标分解，制定出各部门的KPI指标权重；第三，对各部门的KPI进行分级，制定出各岗位的KPI指标权重；第四，制定各指标评价标准；第五，对KPI进行审核，进而确保KPI的有效性和可操作性。关键绩效指标与其他绩效考核法相比，具有以下优点：一是能够从繁多的考核指标
13、中找出最为关键的指标对其进行考核，能够根据实际情况进行调整，确保考核重点是具有上升空间的指标；二是关键绩效指标考核是基于企业发展战略而制定的，能够使企业快速实现目标。除了优点之外，该方法也存在缺点：一是KPI缺乏完整的具有操作指导作用的指标框架体系；二是KPI指标难以界定，更多是倾向于量化的考核指标；三是KPI考核误入机械化考核，在考核过程中若不考虑人为因素以及弹性因素，会在考核过程中出现争端。二、ZH公司绩效考核管理现状（一）ZH公司简介ZH公司是省水利厅下属的一个地方性电力公司，是处于黄河流域的末端电站，主要由引水渠、拦河坝、发电厂房、库区保护工程、升船机以及输电系统组成，是一处拦河大坝、
14、引水发电的综合效能中型水电站。于1990年投入使用发电，电站装机容量7万千瓦，经过二十多年的发展，已经逐步成为各项制度健全的企业。（二）ZH公司绩效管理实施现状随着我国市场经济的不断深入改革，企业管理逐渐由粗放型向规范化转变，企业中传统的人事管理也逐渐向现代人力资源管理转变。ZH公司现阶段实行的并不是规范化的目标管理法，是将绩效考核与绩效管理等同，将绩效评估结果作为发放薪酬、升职的依据，员工绩效与企业战略实现相脱节。在ZH公司现有的绩效考核制度中，是由经营站长为考核组长，人力资源、办公室、生技部门、监审部门以及保安科五个部门的负责人组成考核组成员，并将工作目标、劳动纪律、业务学习、卫生作为考核
15、的主要内容，并在工作中对执行制度以及生产安全方面不足的细节进行扣分，每两个月考察一次，并实行相应的奖惩措施，落实到每个月奖金的分配上。（三）ZH公司绩效管理中存在的问题（1）ZH公司将绩效考核与绩效管理等同，对所有员工无法起到生产牵引作用。ZH公司管理者受到传统绩效考核方法的影响，将公司绩效考核与绩效管理等同起来，绩效考核仅仅作为公司奖金分配的手段，对于如何提升和改进企业员工个人业绩，实现员工的价值以及职业生涯规划并没有任何促进作用。而绩效管理的核心目的是在企业经营过程中寻找企业的短板，并进行不断的改进，为企业价值分配提供参考依据。绩效管理应当能够为企业不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品
16、，通过提高和改善员工的素质和能力，将员工引向企业预定的发展方向。ZH公司在实行绩效考核的过程中，仅仅重视对员工绩效进行评价考核，从而忽视整个绩效管理的过程，进而导致从企业战略目标到绩效考核结果的过程中缺乏控制。（2）ZH公司仅追求短期的绩效结果，缺乏与员工之间的互动沟通，忽视员工的参与性。在企业绩效管理过程中，管理者需要承担员工发展的责任，应当积极引导员工参与到企业绩效管理的工作中来，与员工进行全程沟通，并进行不断的循环改进，唯此，才能使企业绩效管理真正落到实处。在ZH公司绩效考核过程中，公司往往仅仅注重工作内容的本身，将目光放在短期目标的实现上，缺乏与员工之间的互动与沟通，忽视员工参与绩效考核，对于员工发展以及企业内部运营等方面不够重视，因此，导致员工
