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1、公司收购、并购过程中调查所需资料清单资料清单 （所有资料均为复印件） 一、公司背景 1、工商登记情况 （1）公司成立时的验资报告，最新的公司章程，最新的营业执照；如果拥有下属子公司，其成立时的验资报告，最新的公司章程，最新的营业执照； （2）公司（和下属子公司）在工商局历次变更情况； （3）公司目前真实的股东情况，各类股东（职工，法人，其他股东）的持股数量；这些股东以什么方式体现自己的股东身份。 2、公司组织机构设置情况、股东出资额及出资比例； 3、董事会成员组成情况，包括姓名、作为董事年限、其他隶属关系、外界专家等情况； 4、公司简述/简史，所有重要的业务部门变动情况，近期所有权和企业经营权
2、方面的重大变动； 5、公司其他生产、研发、销售等主要地点。 二、公司权利、合同、协议及其他 1、土地使用权证书，房产证； 2、债权债务情况； 3、重要交易合同； 4、知识产权； 5、公司人员养老统筹等缴纳情况； 6、是否存在重大诉讼或仲裁。 三、公司财税现状 1、最近三年的财务报表及审计报告 （1）公司财务报表包括资产负债表、损益表、现金流量表； （2）公司资产评估报告及公司历年分红情况； （3）公司及各子公司对外投资、担保、抵押情况。 2、资产现金，应收账款，投资，存货，厂房、财产和设备，其他资产说明商标/专利/合同权利，尤其是固定资产、在建工程、土地使用权是否拥有完整的所有权、自由处分权、
3、未来收益权。 3、负债 应付账款，应付票据，长期负债，或有负债及其承担（租赁、抵押、诉讼） 4、净资产情况 5、税务相关情况（包括各子公司） （1）税务登记证（国税和地税的）； （2）主要税种和税率； （3）纳税情况，是否存在税务问题、是否欠缴税款等事项。 四、生产方面 1、生产设施及使用情况； 2、机器设备列出主要机器设备、使用、折旧、生产能力等相关事项； 3、购买及维修情况。 五、市场方面 1、人员 营销人员、销售力量、客户群体、经销商。 2、产品 生产线、主要产品、市场份额、新产品开发、市场感知状况、竞争水平。 3、市场和销售组织机构工作情况 营销和销售计划、广告与营销沟通、营销信息系统
4、、技术应用与客户数据库、外部采购关系和组织沟通。 六、人力资源 1、组织机构 各业务部门构成情况、主要主管人员情况、职工福利、工会合同、劳资关系； 2、人力资源现状 人力资源质量、人力资源成本、人力资源管理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响； 3、公司副总经理以上职务人员名单及简历。 上述资料清单是在企业并购活动中买方对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会以及潜在的风险进行的一系列摸底调查，通过这些资料信息清单实现对目标公司全面了解，通过检查财务报表、审查法律责任、关注市场领域、评价经营管理等获得与并购活动相关的全面信息的分析，从而提高自己的决策质量，从
5、而决定是否实施收购、如何收购。 此外，有些资料信息需要通过与相关人员面对面沟通才能更为全面真实的了解，因此我们在可能情况下对目标公司进行现场调研。 七、尽职调查的渠道 以上需要了解的内容只有经过认真调查才能得到。调查者除要具有相当的专业知识和调查技巧外，也要注重获取信息的调查渠道。 调查渠道一般包括目标公司、公开出版物、目标公司的专业顾问、登记机构、当地政府、目标公司的供应商和顾客等。 1.目标公司 就是约见目标公司的代表人员，当面详谈，并向目标公司索要一些目标公司的文件，如目标公司的公司章程、招股说明书、股东名册、股东会议与董事会记录、财务报表、资产负债、公司内部组织结构图、子公司分公司分布
6、情况、雇员福利计划以及相关的保险报告、各种权利的证明文件、资产目录、重要的合同等等。这些文件资料在目标公司同意并购并愿意积极合作时，是可以比较容易地得到的。 2公开出版物 有关上传公司的一些情报、资料，会在公开传媒如报纸、公告、通告、公司自制的小册子 予以公开或披露，特别当目标公司是上市公司时。研究这些公开资料，也可能掌握目标公司相当的一些情况。 3目标公司的专业顾问 并购方可以面见目标公司的专业顾问，如律师、会计师、审计师和其他的具有独立性的商业顾问。通过与他们的交谈，把握目标公司的整体情况。当然，这些顾问能够披露目标公司的情况，往往也基于这么一个前提条件，即目标公司同意披露。 4登记机构
7、目标公司的情况，还可以从一些登记机构获得，如从公司登记机构处，了解目标公司的发起成立日期、存续时间、公司性质、公司章程、公司资本与股东、公司经营报表等情况；从土地登记机构处，了解有关目标公司的土地、房产的权利、合同、各种物权担保和抵押、限制性保证和法定的负担等情况；从车、船登记机构处，了解汽车、船只的数量、购买情况、使用与转让情况；从税务登记部门处了解目标公司的纳税情况，有无税收争议等。 5 当地政府 当地政府包括其相关职能部门）是极为重要的信息来源，它可以提供有关产业政策的新动向，哪些产业受鼓励？哪些产业受保护？哪些产业受限制甚至禁止？当地政府最清楚。有无可能影响目标公司资产的诸如征用、搬迁
8、、停建、改建等的近、远期计划？目标公司是否要被整顿、改造？许可证的发放会不会有什么变化？等，也都需要向当地政府了解，此外，有关目标公司的环保问题，特别是环保责任，需向环保机构了解。有关目标公司建筑问题，需向建筑规划部门、消防部门了解。如此等等，不一而足。 6 目标公司的供应商、顾客在可能的情况下，也可以找目标公司的供应商、顾客进行面谈，了解他们对目标公司的所知、所感。旁观者清，有时也许他们的住处与感觉会更加真实可信。 八、尽职调查中需要注意的问题 1并购方应重视并积极参与尽职调查尽职调查是在并购活动完成之前，对目标企业进行评估的过程中所实施的一系列调查活动。在并购过程中，并购方与目标企业处于信
9、息不对称的地位，而并购牵扯范围涉及目标企业的方方面面，尽职调查是对目标企业进行价值评估的关键依据，是确定成交价格的基础，因此，并购方应高度重视尽职调查。 一般来讲，并购方习惯委托投资银行或财务顾问机构做总协调人，组织律师、评估师、会计师实施尽职调查。需要强调的是，并购方应尽量全面参与尽职调查，充分利用对自身企业资源、业务情况熟悉的优势，综合协调各中介机构完成对目标企业重要的、关键环节的调查，双方的有效沟通能够使尽职调查得以充分执行，这既有利于并购方形成独立判断，也有利于其尽早熟悉目标企业，为后期制定整合方案提供依据，从而推进并购方与目标企业顺利实现一体化，达到战略并购的目的。 2.关注调查重点
10、，必要时适当进行假设与推断要在相对短暂的时间内完成对一个企业业务模式、市场竞争力、内部管理等诸多内容的全面调查与评估是不容易的。因此，在做尽职调查时，并购方既要有全局观，又必须坚持“20/80原则”（即“巴雷多原则”）。 20/80原则代表一个企业花费时间、精力、金钱和人事在最重要的优先顺序上，结果得到四倍的回报。20/80原则有利于企业充分利用调查团队中相关人员的行业经验做好调查提纲与时间规划、人员分工与安排，有的放矢，带着重点、疑问去调查、确证，必要时需要适当的假设和推断。 3. 关注市场、人力资源等“软行领域”的尽职调查 许多并购方由于时间紧迫、信息获取相对不易，将精力集中在资产量、成本
11、协同、财务协同等“硬性领域”，常常忽视市场、人力资源等“软性领域”。 随着并购活动重要作用的日益凸现，许多并购企业进行并购活动的重要原则是战略协同效应要实现并购后企业业务的长期增长，而企业“软行领域”要素对于实现这一战略协同具有重要意义。 实施市场尽职调查，有效评估目标企业在销售和营销领域的优劣势，有助于战略性并购交易的成功。市场尽职调查不仅针对目标企业，买方也须对自身进行评价，通过对比购并双方产品、品牌、渠道、客户群等资源，为评估协同效应，制定整合方案提供依据，从而加快兼并后整合的进程，为业务的增长奠定基础。 关键岗位有好的员工将使企业增加可观的价值。并购方需要花更多的时间与核心人员会谈，因
12、为目标企业内部的核心人员知道企业的优劣所在。在被调查的目标企业人员中，管理团队、技术研发人员都应是尽职调查关注的重点。 目前国内企业在并购时，精力主要集中在资产价值与业务价值方面，市场、人力资源等“软行领域”的尽职调查做得并不够，此时，战略顾问的价值就凸显出来。与关注企业法律、财务等“硬性领域”不同的是，战略顾问则致力于能够使企业获得可持续发展能力的“软性领域”。律师、会计、财务顾问的工作主要与审查和拟定合同以及其他法律文件、执行价值评估并计算交易价格、识别财务违规、查阅帐薄揭示目标企业各种各样的货币和运营负债等有关。战略顾问则与相关营销专家、市场专员等合作，调查并购双方人员、产品以及工作流程的优势
