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1、2002年我国医药零售连锁企业存在的问题及出路 2003-04-232002年，零售连锁经历了太多的风云变幻，这不仅仅是因为企业自身发展意识的带动，更多的是为了在“与狼共舞”之前获得有利的竞争优势。按照我国政府的承诺，今年1月 1日，对外资开放药品的分销业务，外商可在中国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务。这无疑给处于起步阶段的零售连锁以很大的压力，抓住机遇、壮大实力成了零售连锁企业的必然选择。 零售连锁：遭遇五大问题 2002年，零售连锁企业遭遇了五大问题：连而不锁，加盟与直营左右零售连锁扩张模式的选择；参不透的跨地区连锁地方保护主义带来的阻力；圈地增加成本效率与效益不成正比；
2、平价冲击连锁；放开与不放开的较量开办药店距离审批“开禁”的争议，这是零售连锁 2002年的核心议题。 问题一：连而不锁，加盟与直营左右零售连锁扩张模式的选择 扩张模式的选择是零售连锁发展壮大自身的关键，加盟还是直营是一个颇受业界争论的话题。在本世纪初，不少企业就放出豪言壮语，出台了发展“万家连锁”的计划，然而实施的结果并不如当初所设想的那样，根本症结除了资金的投入和成本的回收外，其巨大的隐患是急速扩张中暴露出来的形式化，即连而未锁。诚如一位企业老总所言：“对我们来说，钱不是问题。” 我国医药行业引入连锁经营方式的时间并不长，在“连锁”已经成为一种时髦的今天，许多企业只关心规模和数量，只关心占了
3、多大的“地盘”，而对连锁经营的规范化往往只注重外在的、形式的统一，忽视内在的、基础的建设。特别是加盟连锁问题更多，为了发展规模壮大实力往往以拉为主，缺乏对加盟者各方面条件的审查，导致出现“连而未锁”的假连锁现象。有专业人士对记者提出，“万家连锁”的庞大架构根本无法实现统一管理、统一配送，专业人才、执业药师都将极度匮乏，服务质量根本无从保证，极有可能走进“连而未锁”的误区。 河北神威大药房连锁有限公司自2000年9月份成立之日起即以每 10天开一家店的速度快速扩张，一年之内就建立了34家连锁店，在业界产生了不小的震动。然而，达到这样的初步规模之后，神威大药房理智地步入了调整期，到去年的9月份两周
4、年之际，共建门店43家，在第一年扩张的基础上只增加了9家。其副总经理张国军解释说，医药连锁作为一个新兴的行业，对人员的素质培训是至关重要的，每开一家门店，至少要培养一名店经理，扩张过快，人员的素质就会跟不上，从而影响企业的发展，“我们不求跑马圈地，但是开一家就要成功一家”。张国军强调，连锁药店要做到真正意义上的“连锁”，所有门店的质量都要得到有效的保证。广州二天堂总经理张科认为，零售连锁首先要做强，不能一味做大，对于那些达不到要求的门店，能砍就砍掉，以免影响公司的整体实力。 作为连锁店的一种形态，加盟店在连锁药店发展初期，因其投资成本低、扩张速度快和能够迅速占领药品零售市场而深受经营者的欢迎。
5、东北大药房在经营初期也采取了这种方式来占领市场，并取得了一定的成绩。2000年，东北大药房就在沈阳开了98家店，其中直营店仅占20家。然而在去年初，东北大药房作出一项决定：对全省98个加盟店进行清查，不合理的坚决不要。在外人看来，把加盟店完全割掉，无疑是把自己之前辛辛苦苦建立起来的整个网络打破了，把原有的一部分市场拱手让给竞争对手，这样的“大手术”代价实在是太大了，可东北大药房有自己的想法。该药房的陈长海总经理告诉记者，长期以来，东北大药房更多的是采取加盟的形式来拓展自己的业务，当初是出于两方面的考虑：其一，利用加盟店的扩张速度会比较快；其二，与开直营店相比，加盟店的成本会比较低。但东北大药房
6、管理层在经营一段时间以后发现，当初能够迅速占领市场的加盟店存在的问题不少。像加盟店必须遵守加盟条约，根据条约，加盟店的药物必须全部由东北大药房的配送中心统一配送，以保证药品的质量。但是，他们在经营中发现，很多时候会出现这样一种情况，以利君沙为例，很多加盟店的利君沙没有全部采取从配送中心送货，而有相当一部分是从沈阳市的药品批发市场中买来的，这使得药品的质量无法得到保证。 由此，东北大药房花了大量的精力放在检查加盟店上，后来发现情况越来越严重，再如此下去，不仅耗费大量的财力、物力，而且也不怎么合算，最后只好决定砍掉加盟店。经过一段时间的“大砍”之后，现在只剩下 23家，但这些加盟店的情况也不容乐观
7、。据其门店的马长群经理透露，今年东北大药房可能会去掉所有的加盟店。 实际上，剥离加盟店的做法除了东北大药房之外，其他一些药店也在这样做，如山东新华鲁抗集团相继出售了旗下的15家加盟连锁店；深圳的海王、三九等连锁巨头也在重新修订自己的加盟战略等等。毋庸置疑，加盟店在经营管理上面的困难已成为一个棘手的问题，很多药品连锁企业都希望能够解决好这个问题，但在目前还没有更好的办法对加盟店进行规范管理的时候，多数零售企业均采取剥离的方式来维护自己的信誉。 去掉所有加盟店，应该说是一个大胆的做法，但是原先加盟店所占有的份额又如何保持呢?据了解，东北大药房现在的思路是每开一家店，都要开大店。所谓的大店，就是日销
8、售额至少在1万元以上。这种思想也使得2001年东北大药房的连锁店并没有在全国连锁药业的排名中达到前十位，但其销售总额却以3600万元位居第六位。记者以此可以推测，东北大药房是希望通过多建直营店来弥补加盟店丢失的市常 问题二：参不透的跨地区连锁地方保护主义带来的阻力 连锁经营要求统一管理、统一进货、统一定价、统一配送、统一核算等，当然也要求统一纳税。特别是直营连锁，各个分店并非独立法人，所以企业所得税要在总部所在地缴纳，有的地方政府不愿意放弃这部分税收收入，因此不愿让一些外地的连锁经营企业影响到本地的税收。因而一些地方规定连锁经营企业每个分店都必须独立登记，缴纳企业所得税，以避免统一纳税而给地方
9、造成税收减少，这成为我国连锁经营特别是跨地域连锁经营的关键障碍。 三九集团曾准备在江西建100余家连锁药店，然而在遭遇到了地方保护主义的阻力后，到目前为止，只发展到了30余家。神威大药房已经被批准为跨区域和跨省连锁试点企业，但至今尚未在省外开设连锁店，问及原因，张国军坦言，主要还是地方保护主义的阻挠在作祟，在省外开设连锁药店步履艰难。 记者接触了一家连锁药店，其在跨区域连锁发展中遇到的困难让记者大吃一惊。该药店是2000年8月被国家药品监督管理局认定为第一批41家跨省连锁试点企业，为了迈开了跨地市连锁的第一步，该药店做了充分的准备。他们采取了保守的联营模式：与地方企业合作，用对方的执照，自己进
10、行管理，共同经营，不发生资产关系。他们希望借此冲破地方保护主义的壁垒，达到双赢的目的。年初，该药店与本省一地级市第一百货公司联营的第一家药店开业。在前期运作中没有遇到什么阻力的他们怎么也没有想到，开业后竟会有如此多的麻烦。当地的医药公司联合卫生局、工商局、税务局和药检所隔三差五地对药店进行检查，大事没有，小事不断，此举对药店的经营带来了极大的影响。在调解无望的情况下，他们把希望寄托在上一级药监部门，请求出面进行干预，然而得到的答复却令他们很伤心。“我们没有权力去干预地方执法，因为药店归属地方管辖。”该药店负责人看到，联营模式并不能摆脱地方保护的阻碍，而且经营上存在的分歧对公司的发展不利。既然地
11、方保护无法摆脱，那为何不采取独资经营的方式呢?正在他们徘徊之时，该省药监局一纸文件给了他们极大的信心。省药监局直接为跨地市连锁企业办理药品经营许可证，连锁药店在当地政府部门只进行备案和注册，而在此之前药品经营许可证是由地方办理的。接到文件后的该药店负责人感到由衷地高兴，他们觉得地方保护的阻碍会少很多。 去年8月，该药店在省药监局取得药品经营许可证之后，独资经营的第一家跨地市连锁药店在该省下辖县开业。就在他们为开业典礼所带来的极大人流量感到高兴时，该县药监局却带着一伙人到药店进行检查。在没有发现问题的情况下，他们竟带了不少药品回去进行抽检，一天后给予他们的回复是发现了假药，要对该药店进行处罚。接
12、到处罚函后，该药店负责人赶到该县药监局。令他们纳闷的是被该县所称的假药竟然是一知名产品生产许可证的问题：包装盒上的生产许可证与内部说明书上的许可证不一致。当时，他们给生产厂商打电话进行咨询，得到的答复是由于印刷厂的失误所造成的。“但这也不能算做假药处理呀。”该药店立刻写了一份材料上交省药监局，请省药监局进行调解。在省药监局的干预下，该县药监局还是作出了2倍罚款的处罚决定。 近年来虽然国家多次表示鼓励零售连锁药店在全国范围内扩张，但是计划经济时期遗留下来的地区割据与地方保护现象仍然十分严重，一些地方政府通过各种方式制造障碍，有的以稳定为借口，要求连锁药店把当地医药亏损企业捆绑式带走，否则不同意开
13、店；有的以“垂直管理未到位、不予办理”、“本地尚未开始对外地申请的受理”等为由拒绝受理；有的甚至对跨地域药品连锁经营明令禁止。在记者采访的过程中，不少企业的老总都盼望能够尽快打破地方保护主义的壁垒，解除束缚零售连锁药店跨区域发展的“藩篱”。 问题三：圈地增加成本效率与效益不成正比 近来，零售连锁企业对门店数量的扩张计划几近“疯狂”：三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5-10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2-3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家然而，为收购辽宁抚顺药业70多家药店，华源付出了1
14、700万人民币的代价；而将上海杨浦药材公司的34家药店纳入麾下，华源又花掉了1180万元。随着连锁规模的扩张，药店数量的增多，对管理的要求会更高，投入也更多，这是一个亟待解决的难题。更令人担心的是，建设一个中等规模的配送中心，投入动辄就要上千万元。建设信息系统，加强各个分店的统一模式，也需要投入不少的资金。因此有人尖锐地提出，如果将“万家连锁”的计划进行到底，华源得花多少钞票，企业负担得起吗? 资本投入并非最大的压力，扔出大量肉包子却不能牵回一条狗才是对企业造成的致命硬伤。目前医药流通领域的严峻形势并不容乐观，人尽皆知，在建立零售连锁药店的初期，药店的盈利能力并不强。据国家经贸委对22个省市医
15、药商业企业的统计，2002年15月份，2721家企业在销售同比增长6.1的同时，利润总额同比却下降22.91，亏损面达 31.83，亏损额比去年同期上升 55.02，创历史记录。在整个行业面临区域性大面积亏损的情况下，“华源”凭什么能赚到钱? 难怪有的企业老总担心：“如今国内不少大型医药连锁公司都是不计成本，只管追求规模，盲目地扩张，这样做面临的风险是极大的，一旦资金链出现问题，整个企业都会崩溃。”也难怪在看到连锁药店的生存发展不像当初想象的那么乐观的情况下，三九集团总裁赵新先在接受记者采访时说：“连锁药店的投资热就像是当年的房地产投资热，热浪一过，就只好摆着不动了。” 其实，兼并重组的方向是
16、好的，但应该遵循国际的兼并规则，不能盲目的操作。要考虑到多方面的因素，一是资金问题，二十企业文化融合的问题。一般说来，兼并后企业的整个运行机制会发生很大的变化，特别对于被兼并的一方，它往往要放弃自己的经营模式和文化理念，转而服从兼并方的一切，但是兼并方如果不能很好的控制并融合被兼并方的时候，那问题就变的很复杂了。国内不少兼并都很盲目，不少人认为有钱就可以兼并重组，认为钱可以增值、可以扩大规模并带来效益。而问题就出在效益和效率是不相同的，只有效率没有效益是很失败的，特别是跨行间的兼并，隔行如隔山，每个行业都有不同的特点。兼并联合是市场发展的规律，企业大力进行兼并联合之后怎样进行内部重组是非常重要的，无论是管理模式还是文化理念都必须有一个企业作为主导，如果文化理念不能很好的融合，那人员就会出现波动，这样企业的运行和管理就会出现漏洞，这样的兼并只成为一个简单的相加，是不能带来效益的，效率和效益在很多时候是不成正比的。 问题四：平价冲击连锁 2002
