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1、 公司2011年百名优秀年轻干部培训班管理基础理论论文题 目 论公司中长期发展战略 如何在基层组织有效执行 姓 名 牛 文 楠 班 级 三 班 完成时间 2011 年 8 月 2 日论公司中长期发展战略如何在基层组织有效执行广东电网深圳供电局 牛文楠 【摘 要】 战略的关键作用是引领企业发展和为企业提供行动指南，是引领企业实现长远目标的“发展蓝图”与“战略地图”。然而有了战略并不意味着一定能得到成功的实施，其关键是要看战略是否得到了有效执行。南方电网公司中长期发展战略已经制定，其执行主体必然是基层组织的员工，那么公司中长期发展战略最终落地的关键就是基层组织对战略的有效执行。笔者作为一名地市供电
2、局基层组织的主管，在本文中从三个方面论述了如何让公司中长期发展战略在基层组织有效执行。【关键词】 战略；执行；企业文化；绩效管理； 目 录序 言31 依靠塑造文化推动企业战略执行31.1 基层员工对于战略漠不关心31.2 忽视了基层员工对于战略的关键作用41.3 塑造战略执行的文化氛围42 让基层员工有更多精力去执行战略52.1 “负重前行”令员工叫苦不迭52.2 “负重”缘起何处？62.3 有效工作，为基层员工减负63 通过绩效管理促进战略执行73.1 与战略脱节的绩效管理73.2 战略未能通过绩效管理与员工“发生关系”83.3 从战略目标中获得绩效考核指标8结 语9参考文献10序 言企业战
3、略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。战略管理是对一个企业未来发展方向制定和实施决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略执行、战略评估。企业有了战略但并不意味着这些战略能够得到成功执行。财富杂志的调查显示“有效的策划而且得到有效执行的战略还不到10”。大多数的战略最终失败不是因为战略制定的不好，而是因为执行不到位。再好的战略都是要靠人去执行的！对于南方电网公司的中长期发展战略，其执行的主体必然是各个分子公司和基层单位的一线员工们。本人作为基层供电局生产部门的一名主管，在公司中长期发展战略发布后，认真思考
4、了公司战略的执行问题，后来又经过在党校的学习以及通过去新加坡能源公司的实地交流，认为公司的中长期发展战略成功实施的关键是要让战略在基层组织得到有效执行。本文将从三个方面来论述如何让公司中长期发展战略在基层组织有效执行。1 依靠塑造文化推动企业战略执行1.1 基层员工对于战略漠不关心不久前，在一次与科室的同事聚会上，大家讨论起我在党校培训班所学的课程，当说到战略管理的内容时，我突然想了解一下自己所带的这个团队对于公司发展战略有哪些认识。于是大家就围绕着公司中长期发展战略的话题展开了讨论，结果多数人都无法清晰的认识公司的战略，主要有以下三种情况：一是新入职的员工基本对于公司战略不了解。从他们口中说
5、出的战略都是一些口号式的宣传语而已；二是一些老员工认为公司的战略与我们基层员工没有关系。他们觉得战略是上级公司和高管们的事情，与基层员工无关。我们只管做好自己的事就行了，公司转不转型与己无关；三是班组长、工程师这一层面的骨干对于公司战略的认识也仅仅停留一些具体的指标上或是一些较为宏观的目标上。如停电时间要降低到多少，在什么时候要达到国际先进供电企业等等。由此可见，公司的中长期发展战略在基层组织里还没有形成统一认识，就更谈不上执行的问题了。因此，要想战略在基层有效落地，必须首先在员工的意识中植入企业战略管理的理念与其必要性，建立起战略执行文化。1.2 忽视了基层员工对于战略的关键作用公司中长期发
6、展战略未能在一线员工中达到统一认识的原因主要有以下两个方面：第一个原因是缺乏上下互动。实际上，我们的企业在制定战略过程中，忽视了基层员工的参与，上下级之间在战略制定过程中沟通的不足，造成员工对公司战略制定的背景、目的无法得知；因此，上级不俯下身子，与一线班组和具体岗位就战略中转型的目标任务作细致的沟通并达成共识，普通员工就难以建立战略协同感，不知道该为转型、能为转型做什么，导致事倍功半。第二个原因是部分员工对于企业变革存在抵触情绪。他们认为变革对组织、对个人毫无意义。由于位置和立场的不同，因此，人们对同一件事情的看法会产生很大的不同。个体抵制组织变革的理由是，他们对形势的评估与管理者有很大的不
7、同。他们往往认为变革的成本大于收益不仅对他们自己，对整个公司也是如此。1.3 塑造战略执行的文化氛围企业文化是企业在长期的发展过程中积累下来的，为全体员工共同认同和遵守的思想、行为和环境的总和。企业文化说到底就是一种氛围，像空气一样。这种氛围对身处其中的人们有一种看不见的影响力，使人们不由自主地产生某种行为。企业战略与企业文化不是谁决定谁的关系，而是并存于企业管理中的两条主线，他们相辅相成，共同决定了执行结果。所以，要有执行的行为就先要培育执行的文化氛围。那么如何让战略执行文化在员工心中扎根呢？首先，战略制定者要与战略执行者产生共鸣。高层领导和战略策划部门除了对战略执行情况考核之外，还要了解战
8、略背后的东西，了解员工的真实想法，说到底是要与执行战略的每一个员工进行沟通和交流。而这里的交流不是指通过计算机、打印的文件还有没完没了的会议所进行的接触和联系，而是真诚的和发自内心的交流和沟通。如今的计算机网络一方面使人们快速的获得大量的信息，在表面上拉近了人与人之间的距离，可实际上却使彼此心灵间的距离变得更加遥远。如今的管理者们不再是单纯的管理员工的行为，更要抓住员工的心理，使他们产生一种向往、一种追求、一种自动自发把工作做好的意愿。其次，要通过文化活动使战略执行文化在一线员工中传播。活动可以使企业文化更加生动化，使员工在活动中获得独特的企业文化感受，起到更好的培育和教导作用，使员工更深刻的
9、理解文化内涵。所以，在基层组织，应该围绕公司中长期发展战略的核心内容，以提高战略认知度，有效推动战略落地为目标，通过加强宣传报道、举办管理论坛、组织专题活动等多种形式对我局员工进行中长期发展战略宣贯和培训，深入解读公司中长期发展战略，将战略目标转化为日常工作和自觉行动。只有战略和文化相结合，组织才能延续，团队绩效才能不断提高。基层员工对企业文化的认同会使他们产生对企业的强烈归属感，而在这种归属感的带动下，基层员工会表现出巨大的潜力和热情，实现对战略自动自发的推动作用。2 让基层员工有更多精力去执行战略2.1 “负重前行”令员工叫苦不迭公司中长期发展战略发布后，南方电网报通过问卷、访谈、调研等方
10、式，开展了历时一个多月的调查采访。调查显示，如今“负重前行”是不少基层管理者和一线员工真实的感受，他们的描述是：“感觉工作越来越忙，忙得连静下来好好想一想的时间都没有”、“每天被文山会海推着走”、“要不停的应付上级催要的各种数据和报告”。 调查显示，有81%的被调查者反映工作压力“很大”或“比较大”，主要表现为“工作任务太重”和“考核指标太严”，平均每周需要加班16小时，仅阅读的文件平均就多达16份。究其原因，超过半数的班组长表示，一是职责不明确，班组不知道该干什么、不该干什么；二是上面的要求太多，班组也不敢说“不”，结果变成上级让干什么就干什么。“如今公司的中长期发展战略已经制定，战略目标也
11、明确了，但要让下面员工有足够的时间专心干活啊。”这是很多一线员工当前的心声。2.2 “负重”缘起何处？基层的一线员工“负重前行”积习已久，要下决心走出这个怪圈必须要先找到问题的“症结”之所在。笔者作为生产部门的一名主管认为有以下三个原因导致了基层员工感觉负担较重：一是基层员工大量的工作属于被动接受。何为负担？有专家指出，负担首先是一种心理感受，不喜欢而被迫完成，就会成负担。相反，主动投入就是享受。如今大量的会议通知、工作报告、数据报表最终都落在了基层班组头上，导致基层员工除了日常工作外还要疲于应付各类检查和各种会议，大量的时间用于编写报告和填写报表，完全被动的接受任务，根本无暇思考战略目标与战
12、略执行。二是基层主管和班组长管理职责不到位。企业上层下达任务与决策后，作为基层的主管和班组长要对工作进行有效的解读与分解，而不是简单向班组员工进行复述、推行，甚至是直接转发文件。这样就导致了一线员工还要自己去解读文件内容，到最后还经常搞不清自己的职责是什么、到底该怎么做。结果，一些本来不应该成为负担的工作，正是由于基层管理者对政策分解落地的缺失，导致一线执行者就这样被“负担”了。三是欠缺信息化创新手段。如今信息化、网络化技术高速发展，部分会议、学习完全可以通过视频系统、网络教育等方式实现，而不需要让基层的员工大老远的跑来集中进行，既劳民伤财，又浪费了时间。另外，目前信息系统数据不完善、信息不能
13、共享也大大降低了工作效率。上级单位或专业管理部门无法从信息系统中方便的拿到所需要的数据，所以经常为了一张报表、几个数据而让基层员工忙上大半天。2.3 有效工作，为基层员工减负“有效工作”是笔者所在的深圳供电局在近两年提出的一项集工作效率、工作质量、工作作风为一体，以提高工作效能为目标，以加强组织、制度、流程、绩效、文化和信息技术建设为内容，不断提高工作效率和效能、改善工作作风和文化的创造性的系统管理体系。只有“有效工作”才能提升效率；只有效率提升了，基层员工在能在“负重前行”中解脱出来；只有一线员工不再“负重”了，公司的战略才能更好的得到执行。那么该如何做到有效工作呢？第一，转变各级部门的工作
14、作风。工作作风决定了工作的方法，也决定了工作的质量。企业中的各级单位、各个部门应借此次机构一体化改革之机，明确职责和工作标准。同时要建立“机关为基层服务、后台为前台服务、上道工序为下道工序服务”的工作理念，提倡求真务实，改变惟文惟会的习惯方法，不必要的会议、不需要的文件避免到达班组，给予一线员工足够的空间，充分发挥其主观能动性，变被动工作为主动工作。第二，加强基层管理者的综合素质和管理能力。基层组织的管理者，包括主管、班组长以及专业工程师，他们承担者“上传下达和下情上报”的职责。这就要求他们不仅仅做一个“录音机”和“传声筒”，而是要懂得“编码”和“解码”。对于上级文件和重要任务应根据本部门的实
15、际情况进行有效地“解码”，科学进行责任分解，落实到岗位、量化到个人，及时掌握工作进展情况，提高班组层面的工作绩效。第三，依靠信息化手段实现协同运作。一方面以信息化打通企业内部协作的桥梁，实现管理的纵向到底，作业的横向贯通。另一方面，完善信息系统的基础数据，消除“信息孤岛”，实现信息系统数据共享。最终构建成强大的企业级一体化信息平台，提升企业整体效率。公司中长期发展战略要得到很好的执行，就一定要落实到基层班组。“有效工作”是为基层员工“减负”的有效手段，可以为基层腾出更多的时间精力抓好落实，从而将战略执行转换为一线员工的自觉行为。3 通过绩效管理促进战略执行3.1 与战略脱节的绩效管理绩效是战略的阶段性表现，是衡量战略执行的重要标准，有好的绩效管理才有好的执行。但目前在我们实际应用的绩效管理中考核指标却往往是以工作任务为导向的，与企业的战略基本脱节。具体表现在以下三个方面：一是“期望的”与“考核的”不一致。绩效管理的目的是促进组织绩效和个体绩效得到不断的提升。然而，我们的员工对于绩效管理的认识仅仅是“指标考
