零售行业的经理人管理才能发展

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1、MTP经理人管理才能发展,大纲,管理认知篇 工作管理篇 人员管理篇 领导激励篇,第一章 管理者的基本认识,管理的意义 管理者的角色与功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部属 管理者应具备的态度,小故事 大启示你是在建大教堂吗？,有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？ 这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。 过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，

2、立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。 没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？ 第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,二.管理者的角色与功能,1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 * 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 * 使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关 * *,三.描述你心中所期待的上司,1. 2. 3. 4. .,四.描述你心中所希望的部属

3、,1. 2. 3. 4. ,五.管理者应具备的态度与意识,1.建立工作的理念-使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务? - -,五.管理者应具备的态度与意识,2.达成的意愿-决心 $ 积极性 成功的关键在于- $ 心想事成 $ 不可能? &办不到? $是想要还是一定要?,五.管理者应具备的态度与意识,3.突破现状 & 不满现状 &随时有改变的想法 &建立忧患意识 &苟日新,日日新,又日新,五.管理者应具备的态度与意识,4.责任意识 &责任:职务上所完成的工作 &工作=责任=权限 &责任:分配于该职位的工作=职务内容 &权限:责任

4、事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.,五.管理者应具备的态度与意识,5.效能意识,效 率,效 能,Efficiency 消极 方向 把事做对 避免,Effictive 积极 方法 做对的事 创造,五.管理者应具备的态度与意识,6.成本意识 & 有形成本 & 无形成本 -薪资 -时间 -物料成本 -健康 -管销费用 - -一般开销 - - -,五.管理者应具备的态度与意识,7.掌握管理原则,*组织管理的原则,*计划的原则,*人性的原则,*培育部属的原则,*自我支配原则,*沟通的原则,*,管理的认知小结,管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标. 组织资源:人,钱,设

5、备,原物料,技术,市场,信息. 企业目标:创造利润 管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之. 管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能. 中坚干部最重要的功能:承上启下 身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念使命感 2.达成的意愿决心 3.突破现状 4,责任意识 5.效能意识 6.成本意识 7.原则与原理,第二章:组织管理的原则,组织的形成 原则一-指挥系统的统一 原则二-管理幅度适中 原则三-职务的认知 原则四-授权的适用,一.组织的含义,1.组织的内涵:,&应具备 -分工

6、-部门统合 -职称 -组织图 -职位说明 -职位规范,&组织的含意 -代表工作划分的组合 管理 -代表将划分的工作交 由承办人负责 个人的组合管理 -代表指挥权限的权利 与责任的组合 管理,二.原则一-指挥系统的统一,1.意义 *每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统 2.内涵 &尊重每一个人的职位,责任 &让每一个人能专心的完成他的工作 3.例外状况 $突发事件的紧急处理 $负责人不在时 $事先协调好时 $相关人员需回避时,三.原则二-管理幅度适中,1.影响,2.决定因素 -主管工作份量 -工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作

7、场所 -,四.原则三-职务的认知,意义:对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免我既然是官高兴叫谁做什么都可以的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受.,内涵: 1.对人的尊重 2.让员工感到自己是工作的主人 3.激发员工投入工作的意愿 4.避免“因人置事” 5.迈向自主式管理的基础.,五.原则四-授权的运用,1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE 3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学

8、习机会 .自主与 创造的发挥 4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度,组织管理的原则小结精华,形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道. 组织管理的原则: &指挥系统的统一 &管理幅度适中 &职务的认知 &授权 自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向.,第三章 计划与执行,一.PDCA管理循环 二.计划的重要 三.拟订计划的思维与原则 四.人与事的结合 五.工作分派时应考量的原则 六.状况共有的管理,一.PDCA管理循环,PLAN:计划 DO:执行 C

9、HECK:查核 ACTION:改善行动,A P C D,健全的判断,拟订计划方案,方针策略 目标,建立 基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行 控制,状况 共有,交付 任务,工作分配,二.计划的重要性,计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序. 因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向 B可以做好事先的准备.C.打下团队工作的基础.,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),目标的重要性 -工作的依据 -安定的力量 -潜能的激发 -团队的共识 -绩效的标的,目标的SMART原则 Specific-明确性 Measurable-可测量

10、的 Attainable-可达成的 Realistic-合于现实的 Timely-及时的,1.目标明确,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),确定达成目标的要素 -广泛从各种角度思考 -从点到面的思考 -前瞻性的思考 -系统性(层级化)的思考,将各种要素一一列出 针对各种要素收集相关资料 集思广益,凝聚众人的智慧与经验 善用工具资源,2.掌握各项事实信息,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性 &.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考 &.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析,3.根据事实加以分析思考,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方

11、法(程序),4.拟订具体可行方案 -创造力的发挥 -具体明确 -确认工作程序 -参考相关者的建议 -让部属共同参与 -从执行者的立场考虑 -将计划实行日程列出时间表,5.健全的判断 -是否符合目标 -就有效的角度分析 -相关者及单位可否配合 -时机是否恰当,直觉,经验,事实,理念,计划 执行=结果?,善于计划+善于实行=善于工作,四.人与事的结合,&.案例研讨-工作分派 -如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做? -考虑的因素是什么? -你会如何避免案例中的状况发生,姚经理42,曾春男(28) 年轻有为进取向上,朱娇媚(32) 金融高手高傲自大,范文法(33) 努力认真活泼外向,于思杰(37)

12、基层干起人际圆通,五.工作分配时应考量的原则,1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯. 背景:家庭,性别 婚姻,2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度,3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷,六.状况共有的管理,上司,部属,状况,他律性,状况共有:部属不需要主管 以他律性的方式要求,而能 依照状况的需要,自行判断 应做什么?如何去做?,状况共有,自我计划,自主管理,自我命令,自我控制,计划与执行

13、精华小结,工作管理循环：PDCA 计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。 拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。 订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。 状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?,第四章 控制与问题掌握,控制的意义与目的 问题的掌握 控制的型态与问题的种类 控制时应掌握的原则 如何发现问题,一、控制的意义与目的,控制,发现差异,修正改善,目标,现况,执行、绩效,计划

14、基准,差距,二、问题的掌握,1、何谓问题-理想状态（目标）与现实状况之间的差异 2、请具体描述一个自己所面临的问题： 期望值 现状 差距所带来的影响,A,B,C,目标,现状,C=AB,三、控制的型态与问题的种类,三、控制的型态与问题的种类,P,D,C 差距,A,START 事前控制 事中控制 事后控制,四、控制时应掌握的原则,避免控制的过与不及 不可为控制而控制（投入与产出的合理化） 控制要能符合现状，配合实际要求。,控制过多的影响 -降低部署自主性、积极性 -缺乏组织活力、阳奉阴违 -形式化的做法 -抱怨增多 -成本增加 -难以持久 -掩饰错误,控制不足的影响 -工作拖延，看法达成 -发生事故、意外 -工作效率降低、散漫、懈怠 -绩效低落,五、如何发现问题,1从问题的内涵出发 A-B=C 2克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚 3.强化问题意识 问题意识 (在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力) 对事情(状况)的悟性、感受力,4.如何培育问题意识,.对部属 -目标共存、状况共有 -容错的雅量 -设计鼓励措施 -让部属有思考机会 -制定规则 -加强培育,提升部属能力,.对自己 -提高敏感度 -强化自我能力 -常问WHY?HOW?IF? -关心周遭事物 -多用不同角度思考,T-M