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1、,BSC动员与培训,以平衡计分卡为核心的绩效管理方法,平衡计分卡的核心 平衡,平衡 : 财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度 内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度 短期利益 与 长期利益 财务, 流程维度 与客户,人力资源维度,上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为： 平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的
2、目标和愿景 平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务 平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成,平衡计分卡的特性,因果关系原则 所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。 一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考
3、核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现 滞后性产出与牵引性驱动相结合原则 如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素
4、，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。 与财务目标相联原则 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。,平衡计分卡逻辑关系阐述,平衡计分卡逻辑关系阐述举例,平衡计分卡逻辑关系阐述图解,平衡计分卡的主要信息,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标
5、组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分),样张,平衡计分卡的建立过程,关键绩效指标的确定与测试 权重的设定 在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。 目标值的制定 在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据
6、为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。 平衡计分卡的分解 将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。,部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系,样张,利润,运作成本,销售,Financial 财务维度,客户满意,Customer 客户维度,流程优化,Internal Business Process 内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,Learning and Growth 人力资源 维度,部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系,业务部门，管理部门 财务实现维度 管理流程维度
7、 客户服务维度 人力资源维度,公司 战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,人力资源维度,如何满足顾客 的要求？,员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？,绩效考核系统部门绩效,四个维度：,部门绩效管理体系平衡计分卡,平衡计分卡样张,样张,个人绩效如何去评判个人的业绩表现 考核内容 工作业绩表现事后考核 工作过程表现过程考核 考核维度 不同部门 不同层级,绩效考核系统个人绩效,产出考核指标,跟踪和报告流程的结果 用于控制资源的利用,跟踪和报告流程中的关键活动 用于激励人员，控制流程,过程考核指标,绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标,资源,客户,考 核 指 标,客户满意度,产出
8、指标,过程指标,投 入,产 出,业务流程,个人绩效管理系统,个人绩效管理系统的构成,行为规范评估 评估目的 行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求 在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步 评估依据 从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估,工作绩效评估 评估目的 对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估 根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估 评估依据 评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效
9、指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据,从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,员工表现综合评估-行为规范评估表,评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例,样本,员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续）,评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明,样本,员工表现综合评估 - 工
10、作绩效评估表,样本,个人绩效体系的建设工作步骤,考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表 考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人 绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三部分: 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析,关键绩效指标的确定（KPI）,关键绩效考核指标（K
11、PI）用来保障关键流程的顺利运作,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标標 Strategic Objectives,战略特点 Strategic Differentiators,驱动因素,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指标標 Key Performance Indicators,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司,绩效衡量之目的,指出努力的重点，集中资源于刀口 Focus Efforts/ Provide Direction 衡量进步程度 Monitor Progress 作为与其它企业比较之根基
12、 Benchmark Against Others,指标特征,容易了解与使用 与实际操作面结合 可控制，即可透过行动改善绩效 与战略之间具有逻辑相关关系 可信的，可靠的 可衡量性,目标 Goal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality,Example of KPI - Hyundai Motor Group,绩效指标 Performance Measures Gross margins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisf
13、action Compare with Competitors Frequency of maintenance,目标 Financial Health Customer Relationship High Quality Employee Satisfaction,Example of KPI - Ford Motor Company,绩效指标 RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied employees,目标 Profitability Safety En
14、vironmental Employee Satisfaction,Example of KPI - Volvo Motor Company,绩效指标 ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管
15、理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透 明确客户细分，建设客户网络 建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,样张,公司级关键绩效指标举例,样张,产出指标 流程指标,部门职责,公司对各个部门 的未来发展目标,确认后的 部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,Towers Perrin的流程分析方法,确定流程模型估计/确定需要重新设计
16、的流程,对现有的流程进行评估 确认审阅后的流程，并提出改进建议,进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等,任务,主要 成果,流程模型和需要重新设计的目标流程,流程审阅后的改进建议,岗位分析体系,流程定义,流程审阅,岗位分析,理解并将高层管理者的理念与战略联系起来 确定流程设计的主要原则,流程设计的主要规则,战略具体化,审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件 Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议 根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础,工作流程与岗位分析（举例） 计划财务部固定资产核算流程图,业务流程指公司或
