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1、1,营造高绩效团队,2,课程目标, 了解团队的基本概念, 掌握团队的动态发展阶段及领导方法, 有效地选择和管理团队角色,3,什么是团队?,第一单元,4,什么是团队? 是由员工和管理层组成的一个共同体, 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作,解决问题,达到共同的目标,5,团队由哪些要素构成?,6,团队类型, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,7,问题解决型团队,?,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,8,质量圈,决策,问题确认,评估方案,推荐方案,问题评估,问题选择,管理层决定,9,自我管理型团队,真正独立
2、自主,10-15人组成,责任范围广泛(决定 工作分配/节奏/休息),挑选队员,10,自我管理型团队的实践, 得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”;, 路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%,而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度;,推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果,虽然员工满意度在提升,但缺勤 率和流动率在增加。,11,多功能型团队,A部门,B部门,C部门,12,案例:麦当劳的危机管理团队, 应对重大危机的管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购部、 公共关系部的资深人员;,他们一起培训,并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。,13,团队角
3、色诊断与管理,第二单元,14,15,实干者,角色描述:实干者非常现实,传统甚至有些保守,他们 崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解 决问题;实干者有很好的自控力和纪律性, 对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征:保守、有责任感、有效率、守纪律,16,实干者,优 点:有组织能力、务实,能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用:由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大;实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点:,17,协调者,角色描述:协调者能够引导一群不
4、同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观,不带个人偏见;除权威之外,更有 一种个性的感召力,在人际交往中能很快发现 每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运 用,协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征:,18,协调者,作 用:擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体,其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力,善于协调各种错综复杂的关系,座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。,缺 点:,优 点:目标性强,待人公平,19,推进者,角色描述:说干就干,办事效率高,他们自发性强,目的 明确,有高度的工作热情和成就感;遇到困难 时,他们总能找到解决办法
5、;推进者大都性格 外向且干劲十足,喜欢挑战别人,好争辩,而 且一心想取胜,缺乏人际间的相互理解,是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征:挑战性、好交际、富有激情,20,推进者,优 点:随时愿意挑战传统、厌恶低效率,反对自满和 欺骗行为,作 用:是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者,他们敢于面对困难,并义无反顾地加 快速度;敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点:,21,创新者,角色描述:创新者拥有高度的创造力,思路开阔,观念新 富有想象力,是“
6、点子型的人才”;他们爱出 注意,是否高明则另当别论,其想法往往十分 偏激和缺乏实际感;创新者不受条条框框约束 不拘小节,难守规则;他们大多性格内向,以 奇异的方式工作,与人打交道是他们的弱项。,典型特征:有创造力,个人主义,非正统,22,创新者,作 用:提出新想法和开拓新思路,通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时,创新者显得非 常重要;创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点:,优 点:有天分,富于想象力,智慧,博学,23,信息者,角色描述:信息者经常表现出高度热情,是一个反映敏 捷 、性格外向的人;他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家,喜欢聚会与交友, 在交往中
7、获取信息并加深友谊;信息者对外 界环境十分敏感,最早感受到变化。,典型特征:外向、热情、好奇、善于交际,24,信息者,优 点:有与人交往和发现新事物的能力,善于迎接 挑战,作 用:调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作,具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点:,25,监督者,典型特征:冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述:监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人,天生就不会过分热情,也不易情绪化, 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的,他们与群体保持一定的距离, 在团队中最不受欢迎;监督者有很枪的批判 能力,作决定时思前想后,综合考虑各方
8、面 因素谨慎决策,好的监督者几乎从不出错。,26,监督者,优 点:冷静,判断、辨别能力强,缺 点:,作 用:监督者善于分析和评价,善于权衡利弊来选 择方案,许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,27,凝聚者,典型特征:合作性强,性情温和,敏感,角色描述:是团队中最积极的成员。他们温文尔雅,善 于与人打交道,善解人意,关心他人,处事 灵活;很容易把自己同化到群体中,去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人,对任何人 都没有威胁,因而也最受欢迎。,28,凝聚者,优 点:随机应变,善于化解各种矛盾,促进团队 精神,缺 点:,作 用:凝聚者
9、善于调和各种人际关系,在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本;凝聚者信 奉“和为贵”,有他们在的时候,人们能协作 得更好,团队士气更高。,29,完美者,典型特征:埋头苦干,守秩守,尽职尽责,易焦虑,角色描述:具有持之以恒的毅力,做事注重细节,力求 完美;完美者性格内向,工作动力源于内心 的渴望,几乎不需要外界的刺激;他们不大 可能去做那些没有把握的事情;喜欢事必躬 亲,不愿授权;他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,30,完美者,优 点:坚持不懈,精益求精,缺 点:,作 用:对于那些重要且要求高度准确性的任务,完 美者起着不可估量的作用;他们力求在团队 中培养一种紧迫感,非常善于按照时间表来
10、 完成任务;在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,31,挑选团队成员的做法,开始挑人之前,我要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性,尤其是对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准,看看他的反映。,32,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色?我最擅长什么?欠缺什么? 综合能力的考察,33,世间万物各有功用,创新者首先提出观点; 信息者及时提供炮弹; 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施; 协调者在想谁干合适? 监督者开始泼冷水; 完美者吹毛求疵! 凝聚者润滑调适。,3
11、4,角色趋向,主意,任务,人,35,团队中能缺少哪类角色?,实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者,团队缺乏,将会怎样?,36,团队中的角色配合,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,37,职位 上 司 同 事
12、下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/ RI/PL/FI,38,角色管理,人人能不断进步,但无人能达到完美,但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生,领导要学会用人之长,容人之短 尊重角色差异,发挥个性特征。角色并无好
13、坏之分,关键是要找到与角色特征相契合的工作,39,诊断团队的发展阶段,第三单元,40, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位?试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,41,团队组建的两个工作重点, 形成团队的内部结构框架, 建立团队与外界的初步联系,42,团队内部框架,是否该组建这样的团队? 团队的任务是什么? 团队中应包含什么样的成员? 成员的角色分配如何? 团队的规模要多大? 团队生存需要什么样的行为准则?,43,团队外部联络,建立起团队与组织的联系 确立团队权限 团队考评与激励体系 团队与外部关系,44, 宣布你对团队的期望 与成员分享成
14、功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过第一阶段,45,领导风格命令型,行为:多指挥,少支持,决定:领导决定,沟通:自上而下,监督:频繁,46,团队活动:认识你真好!,团队成员2-4人一组 每个成员介绍自己有代表性的三件事,其中两个真的一个假的。如:我曾做过两年的培训经理。 由其他成员猜测真假 再由陈述者介绍真假原因;依次进行 提供足够时间让大家相互认识,47,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节,隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满(尤其是出问题时), 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感,目标能完成吗?, 人际关系紧张(冲突加剧
15、),48,团队会有哪些动荡?,49, 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力,不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色,鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期?,50,领导风格教练型,行为:多指挥,多支持,决定:征求意见后决定,沟通:双向交流并反馈,监督:频繁,51, 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开,相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程,特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,52,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,53,领导风格支持型,行为:少指挥,多支持,决定:共同做决定,沟通:多问少说并反馈,监督:减少,54, 团队信心大增,具备