宁波方太厨具有限公司企业管理原则

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1、企业管理原则,宁波方太厨具有限公司,1、以顾客与市场为关注焦点,组织依存于顾客与市场，第一品牌是由顾客评出来的。因此，我们必须不断理解顾客与市场当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，培育忠诚的顾客。,1、以顾客与市场为关注焦点,市场一线无小事。管理者一定要迅速、高效地为前线服务。 视顾客抱怨为礼物，视抱怨为改进机会，快速、热情地处理好失误或顾客投诉。 把市场压力无障碍传递到公司所有部门与所有员工。 树立内部顾客意识，下一道工序或流程节点就是顾客。 以顾客满意为第一标准。 当质量与成本相矛盾时，质量优先。 不得因任何与顾客无关的内外部矛盾而侵害顾客的利益。,2、发挥个人领导力,在现代

2、组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。,2、发挥个人领导力,八种领导力行为：指引方向；知人善任；激励组织；发展组织；多谋善断；促进协作；贯彻执行；严爱结合。 在现实工作中我们应当慎用职位权力，努力发挥个人领导力。 当我们不得不采用职位权力（特别是实施处罚）时，我们必须要意识到我们的领导力已经出现问题。 领导就是服务,3、管理重在执行,管理的最终目的是为了得到期望的结果，而执行是得到结果的关键环节。 民主讨论、集中果断决策。决策后不折不扣执行，没有任何借口； 聚焦原

3、则：善于运用80/20原则，把80%的资源投向20%关键的事项上； 良好的决策是成功执行的一半；,3、管理重在执行,执行力具有影响力的主管+良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱）+及时合理的决策+奖罚分明的激励与监控机制（严）； 持续转动PDCA循环； 认真第一、聪明第二； 先人后事； 找正确的人，做正确的事，并把事情做正确； 找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或消除）它； 三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象； 数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判断问题的根源

4、； 解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么； 不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念； 检查、检查、再检查； 跟进。,4、关注细节,执行重在细节。细节领先将是企业生存的理由，是企业中高档的理由，是企业区别于对手、战胜对手的关键所在。对细节近乎苛刻的追求是确保细节领先的唯一途径,4、关注细节,每一处细节都比对手好一点； 持续改进细节； 每天改进一个细节； 首先关注创造价值或提升品牌的细节； 关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。,5、管理即要不断追求合理化、不断寻求平衡点,中国人做事最讲究合情合理，所以只有最合理的管理对中国人而言才是最易被接受的管理，也才是最好的管理。平衡点即是目前

5、对公司最合理最需要的那个点。管理决策就是要尽量找到那个平衡点。管理上没有标准答案，只有更合理的答案，而且合理的答案是随着时间、环境的变化而变化。还要注意处理好一些看似矛盾的行为（事物）间的关系。必须注意寻求平衡点绝对不是搞平均主义。,5、管理即要不断追求合理化、不断寻求平衡点,严与爱的关系； 监控与信任的关系； 制度与原则的关系； 突破、改善、维持的关系； 受控与效率的平衡（集权与放权的平衡）； 速度、成本与质量的平衡； 个性化需求与标准化大规模生产的平衡； 内部员工之间利益的平衡-即内部公平性； 短期利益与长期利益的平衡； 原始性创新与模仿性创新的平衡； 股东、员工、顾客、合作伙伴与社区利益

6、的平衡,6、用原则进行领导和管理,原则相比制度而言有较大的自由度，因而更合乎人性、更加高效，但又有明确的方向和一定的约束，因而原则管理是一种兼顾高效与秩序的较理想的管理方法。,6、用原则进行领导和管理,原则的应用领域；经营原则（即战略）、管理原则、促销原则等。 原则是公司文化的重要组成部分，不可轻易改变。 原则是必须大力倡导的,7、制度要好、执行要严,人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被动执行的。一般是不喜欢的。 但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公平等）超过损失（失去自由），人还是

7、愿意接受一个好制度的。,7、制度要好、执行要严,制度的应用领域：能建立创造价值的秩序的领域、没有就会损害公司及相关方利益的领域、激励机制、分公司体制、企业文化等。 好制度能让坏人变成好人，坏制度能让好人变成坏人。 制定制度一定要慎重，因为好制度是不容易制定的。 制度一旦发布，就要严格执行。 制度不合理可以修改，但不能成为不严格执行的理由。 制度建设应追求精简有效，切忌制度过多过滥。,8、基于事实的管理,通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。,8、基于事实的管理,当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管

8、理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入前线。 实事求是 应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间的关系。,9、用系统的观点与方法进行管理,将相互关联的过程（流程）作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性与效率。,9、用系统的观点与方法进行管理,以流程为导向，打破传统直线制组织方式，提高组织运营效率 组织是一个不可分割的整体，只有通过共同努力、相互协作才能实现组织目标。 组织作为一个系统，其组织结构、关键过程、资源配置要与战略相一致。 坚持系统思维。由于组织是一个系统，一个问题的解决很可能会引起另一个新问题的产生。,10、持续改善、不断创新,过去的竞争优势不一定成为

9、今天或明天的竞争优势。唯有持续改善、不断创新，建立动态的竞争优势，才能永远立于不败之地。,10、持续改善、不断创新,除了技术与产品的创新，还要注重管理创新，包括管理理念、组织结构、运营机制、管理系统和业务流程等的创新； 挑战一切可能性，鼓励创造价值的尝试； 在经过风险预测且风险可控的前提下，允许一定程度的冒险与犯错，但再次犯同样的错误是不可原谅的； 管理者要坚持每天半小时的静思； 想一想，一定还有更好的办法。 在面临竞争压力时，我们经常会不自觉地被对手牵着鼻子走。这个时候一定要砸醒自己，用战略思维、创新思维、反问思维、突破思维等寻求更加主动、长久的对策。,11、灵活性与快速反应,市场变化越来越

10、快，组织要在迅速变化的市场中获胜，必须建立快速反应、灵活的市场应变之道。即应注重管理的适应性。,11、灵活性与快速反应,用原则进行管理； 制定更好的制度（激励机制、分公司体制等等）； 管理重心下移（以区域办事处为重心); 进行大规模定制，以满足顾客的个性化需求； 努力加快产品开发速度、缩短产品更新周期，精简机构,简化工作程序 速度决定成败； 未雨绸缪、及早计划、及早准备； 应建立应对危机的快速反应机制。,12、重在结果与创造价值,企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管理的充分性。,12、重在结果与创造价值,经营结果是

11、评价企业经营绩效的唯一标准。 经营结果要与使命、远景及战略目标相一致。 经营结果应考虑各相关利益的平衡。 经营结果应包括财务结果、顾客与市场结果、流程与管理结果、学习与发展结果、合作伙伴发展与社会责任结果等等。,13、诚信为本,诚信即诚实守信、不欺不骗、兑现承诺。诚信是国家之本、社会之本、企业之本、也是为人之本，失去诚信我们将失去一切。,13、诚信为本,承诺了就做到。 下列情况下都表示你作出了承诺：接受公司聘用、接受一项任务、签订一份合同、答应一个要求、接受一个请求等等。 越是在普遍缺乏诚信的现实社会，诚信的价值越高。 商业竞争手段的诚信底线：不采用不正当竞争手段。,14、实施预算管理，加强成

12、本控制,随着竞争加剧、企业微利时代的到来、企业的成本控制水平越来越影响到企业的获利水平。总成本节约5%，利润便增长45%。,14、实施预算管理，加强成本控制,人人、时时、事事、处处都要注意节约成本； 定期分析实际费用与预算的差异，找出原因，采取纠正与预防措施。 不断追求以更低的成本提供更好的产品与服务； 精兵简政，提高效率。,15、承担责任，没有任何借口,一旦你踏上了任何一个岗位，即是你选择了一份责任、拥有了一种使命。 承担职位赋予你的责任，部门主管承担百分之百的部门责任。按时按质完成负责的工作。 对所做工作的结果负责，尽量避免让上司修改作业或收拾烂摊子。 不轻易上交矛盾和问题，自己的猴子自己

13、管。 拥有一种使命，让我们不断追求卓越。,16、组织和个人的学习与发展,组织和个人的学习与发展是建立企业长期竞争力的必要保证。 主管应将组织能力的发展视为自己的重要责任。 培养好接班人，是主管的重要责任。 在工作中学习。 培养学习型组织与个人，以适应企业内外部环境的变化。 通过“学习、实践、感悟、教授”循环不断提升个人和组织的能力。,17、简单有效,简单有效、既有效果又有效率才是高效，这是管理的极高境界。 别把“简单”想简单了，简单是复杂后的回归， 是卓越的极致。简 单绝不能忽视有价值的细节。否 则，“简单”很容易等同于“马虎”。 很多情况下管理都没有我们想象的那样复杂，是因为我们的经验把管理

14、搞复杂了； 高效的管理即是在有效的前提下尽量寻求简单的方式。 一页纸报告。 建立互相信任的组织氛围。组织是因为缺乏信任而使管理变得越来越复杂。增加信任，就可以减少监督，减少管理的复杂度。,18、双重领导的组织原则,双重领导是当前应对组织复杂性的一种有效方式。一般分为直线领导与虚线领导。本原则不适用于临时性的项目型组织（如PDT）。,18、双重领导的组织原则,除财务外，一般业务领导作为直线领导，职能领导作为虚线领导。而财务职能线领导必须为直线领导。 直线与虚线领导一般制定职能政策、制度、工作目标与计划并通过该下属贯彻落实，并为下属提供专业培训与指导；下属的职业发展由职能线领导负责。 直线领导把该

15、下属作为业务团队的一员，领导下属 机构，简化工作程序；,19、投诉原则,为确保组织的健康运转，防止官僚主义与腐败的滋生，任何员工与合作伙伴都有权越级投诉，包括向公司最高领导人投诉。,19、投诉原则,注意区分投诉与汇报的差别。下属要尽量避免越级汇报工作或寻求帮助。 除特殊情况外，越级投诉应遵循逐级向上投诉的原则。 为维持上下级长远的良好工作关系，下级一定要慎重选择投诉。下级如遇到不能从上级处获得问题解决的情形而需要更高层领导帮助解决时，应事先向上级说明，或邀请上级共同到更高层主管处寻求帮助。上级应鼓励下属有任何想法或不满时首先与自己沟通，在自己无法解决时，可自己或陪同下属共同到更高级主管处寻求帮

16、助。 投诉应以事实为依据。 领导接到投诉后要详细询问事实真相，以事实为依据，而不能以投诉者的感觉为依据，可根据初步对问题性质与严重程度的了解有四种处理方式：一、鼓励他继续与上级沟通寻求问题的解决；二、表示等进一步了解事实后再作回复。这种情形必须要有回复。三、在已经掌握事实时，可向投诉人当场解释说明或令其等待处理结果。四、有些投诉是不用回复的，但要加以了解并在以后的工作过程中逐步解决矛盾； 领导接到投诉后要注意处理的艺术性。尽量保护好投诉者与其上司的协作关系； 兼听则明、偏听则暗。 上级主管受到更高级领导调查时，应坦诚告知事实，避免感觉导向。 上级主管应注重自身修炼，善于与不同特质的下属协作，提升自己领导力。面对被投诉，应相信自己，无私而无畏，不要惧怕投诉，也不应因投诉而耿耿于怀。,20、沟通、沟通、再沟通,80%的管理问题与矛盾源于缺乏良性的沟通。 基于事实、积极、坦诚、开放的沟通； 同理心换位思考+合乎情理法的反馈； 人际关系简单化； 对事不对人； 关注沟通的有效性； 正式沟通与非正式相结合； 带着问题与解决方案交流；,21、关注未来，追求企业可持续发展,组织不应只追求短