中青旅旅游业务战略发展报告书

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1、中青旅 旅游主业战略研究报告,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,目 录,一、引言：中青旅简要历程 二、中青旅战略命题的提出 （一） 国外旅行社业态分析 （二） 中国旅行社业态分析 （三） 谁是行业整合的领先者 （四） 同行正在做什么 （五） 中青旅进入战略转型期 （六） 中青旅战略命题的提出 三、基于价值链的企业战略 （一） 中青旅的战略基点 （二） 基于产业价值链的产品市场战略 （三） 基于企业价值链的竞争战略 （四） 公民旅游业务流程与组织再设计 （五） 入境市场运营 （六） 公民旅游战略业务单元,一、,四、在

2、旅游产业价值链上寻找战略机会和业务 （一） 商务卡运营业务 （二） 旅游休闲景点 五、战略转型与升级的“六大支撑” （一） 组织支撑 （二） 管理支撑 （三） 团队支撑 （四） 企业文化支撑 （五） 资本市场支撑 （六） 信息平台支撑 六、中青旅战略与中长期增长模式 (一) 中青旅战略演进 (二) 战略性投资与策略性投资 (三) 三大业务平台切换、升级 小结：一个台阶；双向互动；几点不足,一、引言：中青旅简要历程,中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。 从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅2

3、0年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络： 第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段1980年至1994年 这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。,中青旅简要历程,第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段1995年至1997年 实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段

4、，创新对于中青旅更具有生存意义。 在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮” 的现象。 唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用 “25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。,中青旅简要历程,第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段1998年至

5、今 1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。 面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整 ，战略线索清晰可见： “旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年 “以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型） 1999年 “效益优先转为规模发展优先”（战略调整）2000年 “打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）2001年 为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等

6、企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。,中青旅简要历程,另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。 但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。,中青旅简要历程,二、中青旅战略命题的提出,国际旅行社业态

7、变化三阶段,小产品公司伴随零星旅行代理服务阶段,大产品公司，大旅行社阶段,在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式 和竞争格局，旅行社行业向分层化、延伸化、客 户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩,国外旅行社分工体系的形成,垂直分工体系的形成,国外旅行社分工体系的形成,水平分工体系的形成,1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社,2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如 美国AAA协会、美国运通、Travel V等,3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成 大型旅行社，如日本JTB等,国际大型旅行社生成三种模式,中国旅行社发展轨迹 谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。 中国

8、的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。 旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公

9、民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。,中国旅行社业态分析,旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段： 1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。 2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。 3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。,（旅行社数

10、量变化图见下页）,中国旅行社业态分析,旅行社数量增加趋势图,单位：家,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（1）：快速增长与利润率低的矛盾,一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达67%左右。,旅行社营业收入总额图,单位：亿元人民币,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（2）：产业集中度低,中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅

11、行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，远远小于30竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的大蛋糕。 而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76%。

12、,中国旅行社业态分析,国内三大旅行社历年市场总占有率图,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（3）： 业务雷同，分工体系尚没有形成 国际普遍流行的是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工，而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工，实现了专业化经营。中国旅行社采取的是水平分工体系，是一种人为而成的限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感，旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式，受到了直接的挑战。 中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不

13、同部门的业务也是雷同的，用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，人们的多样化需求无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐渐下降，行业逐渐失去了吸引力。,中国旅行社业态分析,中国旅行社业态现状概要（4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社 即便是较大型的旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚的根基，真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时，由于旅游产品和服务地域化特性，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机

14、制更新问题，新兴旅行社则在规模上还需时日，才能形成分庭抗礼的局面。,中国旅行社业态分析,结论： 中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态，网络技术和信用体系的应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革的自然会被淘汰。因此，无论是为产业结构的本身发展，还是为满足旅游市场需求结构的变化，或是为了应对国际竞争和WTO的挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。 产业发展存在极其相似的规律，如同中国其他产业所经历的变革一样，在旅行社业走向成熟的过程中，也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。 因此，产业内呼唤一场变革，如果不能主动推进

15、这场变革，整个传统旅行社业都将失去存在的价值。实际上，变革的潮流正在涌动着,中国旅行社业态分析,优势： 丰富的业内经验。 资本压力小：国外对资本收益的要求较低，大约3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。 掌握“高利润区”：国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击。,劣势： 政策管制与进入壁垒。 本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大障碍。 国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进入的积极性不大。,旅行社业的这场变革将主要体现为产业整合和升级的

16、不可避免性。但是谁有能力，同时又“愿意”成为行业整合的领先者？ （1）国外竞争对手：,谁是行业整合的领先者,具有明显的优劣势，但不会在目前这种情况下，来大规模整合没有利润区的旅行社业，可能会在局部求得突破，成为潜在对手。,谁是行业整合的领先者,（2）外行业网络嫁接旅游： 金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对于行业外增殖服务的发展不积极。 酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主导变革的可能性不大。 （3）国内产品公司：已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破的机会，但是不会在低利润的旅行社投入太大的希望。 （4）国内分散公司：小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系，从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势。,（5）国内大型旅行社 由于旅行社业的现实特性，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较