《企业战略环境分析》课件

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1、企业战略管理 第二章 企业战略环境分析,目 录,企业战略环境概述 行业结构的战略分析 经济状态的战略分析 企业战略环境分析技术与工具 竞争对手分析 市场信号辩识,企业战略环境的含义,企业战略环境：对企业经营发展能够产生巨大影响的各种环境要素的总和 战略环境对企业的影响 1、企业战略环境对企业生存和发展具有全局性的影响 2、企业战略环境影响企业的现在和未来 3、企业战略环境是动态的而非静止的,返回目录,企业战略环境的构成要素,1、政治法律环境要素 2、经济环境要素 3、技术环境要素 4、社会文化环境要素,政治法律环境要素,政治法律环境要素：指某一国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规 国

2、内政治因素、国内法律因素 国际政治因素、国际法律因素,经济环境要素,1、国家所处经济发展的阶段（增长、停滞、萧条、复苏） 2、人均收入 3、人口数量 4、价格 5、经济基础设施,技术环境要素,1、技术因素对企业生产经营活动的直接影响 2、技术因素与政治、经济、社会环境的相互作用对企业经营活动产生间接影响,社会文化要素,1、人口增长趋势 2、社会阶层关系 3、文化习俗 4、生活方式,返回目录,行业结构的战略分析,波特的竞争力模型 5种力量影响企业的竞争力 1、行业内的竞争者 2、潜在的竞争者 3、替代品的威胁 4、购买者讨价还价的能力 5、供应者讨价还价的能力 企业的竞争力是以上各个方面力量的综

3、合,返回目录,迈克波特:5力模型,供应商,潜在进入者,替代品生产者,顾客,产业内对手,竞争强度,侃价能力,侃价能力,威胁,威胁,竞争因素分析1：现有竞争者,中国电信市场的5+1格局 中国移动：移动通讯专业服务 中国电信：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的70%）、数据业务、无线市话小灵通 中国网通：固定电话、长途电话网络（拥有长话网络资源的30%） 、数据业务、无线市话小灵通 中国联通：综合电信运营商，移动通讯、寻呼、数据、固定电话 中国卫通：卫星通讯、城市宽带网络 中国铁通：固定电话业务、互联网业务、数据业务、IP电话业务,2002年，六大电信运营商共完成通信收入4,576亿元人民币

4、，同比增长14%。 中国移动：37.4% （37.4% ） 中国电信： 32.5% （31.1% ） 中国网通：16.6% （16.6% ） 中国联通：12.1% （13.4% ） 铁通和卫通：共占1.4%（1.5% ） 说明：（）内为2003年上半年数据,竞争因素分析2：潜在竞争者,电信业的“泰龙模式” 成都蜀都花园住宅小区固定电话接入风波 泰龙通信：取得区域电信接入资格，投资兴建小区电信网络平台，与电信运营商分成。现有固定资产8000万元，网络覆盖成都市200余小区，2000多栋楼宇，35000用户资源 泰龙通信与联通、铁通的合作：驻地网内通话费由泰龙公司提取，驻地网用户打出话费泰龙通信提

5、取30%作为回报 泰龙通信对中国电信的开价：每月40%话费分成,竞争因素分析3：替代品,邮政为什么走向低迷？谁动了我的奶酪？ 你最近一次写信是在什么时候？ 替代品分析发现潜在的竞争对手 明枪易躲，暗箭难防 （网络和语音聊天工具对未来通信市场的冲击）,竞争因素分析4：顾客,顾客：“有了选择真好！” 企业：“最近比较烦比较烦比较烦，总觉得钞票一天比一天难赚！” 1、告诉我为什么“农夫山泉有点甜”，否则赔1元钱！顾客知情权 2、给我一个涨价的理由铁路春运价格听证会 3、还我免费来电显示云南联通遭遇诉讼 4、国际惯例遭质疑东方航空公司机场地址标示文字的纠纷 5、高速公路该不该“打折”？,企业与顾客的关

6、系发展趋势,对消费者权利的保护不断加强，是现代社会的发展趋势 惩罚性赔偿制度 莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者对莫里斯公司提出了高达2500亿美元的赔偿诉讼请求，2003年一审判决赔偿2000亿美元 对侵害消费者权利的企业和人的处罚力度，中国现阶段还远远没有到位 因为顾客是上帝，所以顾客永远都是对的 尽管在事实上并不成立，但没有企业敢说顾客错了！,企业的应对策略,从4P到6P Power：权力（影响力） Public Relation（公共关系） 客户关系管理（CRM） 培养顾客忠诚，提升顾客终身价值,竞争因素分析5：供应商,社会分工与协作：不断深入与扩大 产业链 上游企业与下游

7、企业从简单的利益关联到战略合作伙伴关系 双赢模式 “吾门待子之门而大！”（吕不韦）,企业与供应商的关系,小灵通的发展：UT Starcom与中国电信的合作 CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通的分歧,微软与Intel的合作模式win-tel,你买电脑前后花了多少钱？ Windows 95Pentium Windows 98P2 Windows 2000P3 Windows xp P4 协同竞争 相互支持，不断升级共同做大市场！,产业链及其整合控制,社会化大生产：分工与协作 相关产业与产业链 企业在产业链中的地位 与上游企业与下游企业的关系 企业的竞争力 竞争与竞合协同竞争,竞争因素分析

8、6：经销商,渠道的价值：让商品无处不在，随手可得 建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠社会资源（经销商体系），或二者兼顾 渠道：一种战略性资源（战略性行业），流通在价值链中占据越来越重要的地位 世界500强企业谁排第一？ 沃尔玛！ 2002年营业收入为2198.12 亿美元 国美、苏宁的迅速崛起 2004年外资全面进入中国零售企业狼来了！,经销商与企业的对控制权的争夺,经销商与企业相互依存，是一个简单的常识 共生双赢是企业和经销商都经常挂在嘴边的口号 但是，现代社会中，经销商的力量正在不断增强，并对企业形成钳制，越来越多的企业正在失去对经销商的控制和影响力 上海炒货协会vs家乐福 家电企

9、业对国美的无奈 垂直营销体系关键是由谁控制！,长虹：一个实例,2000年长虹投资2.5亿在全国范围内建立10000个仓储式直销店 发展初期：依托经销商渠道销售产品 教训与代价：经销商的破产（郑百文）与经销商的叛逃（济南） 在技术和产品同质化越来越大的今天，渠道成为几乎最重要的商业资源,策略：制衡机制,生态学的基本原理 单一性导致脆弱性，多样性导致稳定性 不要把所有的鸡蛋放进同一只篮子 销售渠道：价值链的重要环节（生产商进入流通领域，分享销售的利润，形成新的利润增长点） 直销与渠道销售的互补及竞争 以自己控制的直销体系作为对渠道体系的威慑力量，防止经销商叛逃，从而达到有效控制整个销售渠道的目的

10、战略威慑 （核武器，四两拨千斤）,影响新加入者的因素,1、规模经济 2、产品差异优势 3、资金需求 4、转换成本 5、销售渠道 6、其他因素,影响现有竞争者的因素,1、行业中各企业力量对比 2、行业增长速度 3、固定成本与库存成本 4、产品统一性与转换成本 5、规模经济性 6、竞争者的态势 7、退出壁垒 8、进入退出壁垒组合,进入退出壁垒组合,行业竞争与行业利润变化趋势,投资收益平均化是市场经济条件下的必然趋势 市场机制下资本的逐利行为驱动资源在各行业之间流动，并实现特定情境下的优化配置，其结果是导致各行业投资收益的平均化 高利润行业：投资收益高，资本大量进入，供给增加，竞争加剧，价格跌落，收

11、益降低 低利润行业：投资收益低，资本逐步退出，很少有新进入者，供给减少，竞争平衡，价格稳定，通过成本控制维持一定的获利能力与收益水平,市场类型,1、完全竞争的市场 2、垄断竞争的市场 3、寡头垄断的市场 4、完全垄断的市场 根据生产者（产品或服务的供给方）的状况进行的分类,衡量市场类型差异的指标,4个指标： 生产者数量 产品差异性 行业壁垒 信息对称性,1、完全竞争的市场,（1）存在大量的买主和卖主（多个生产者与多个顾客） （2）产品和服务是同质的（产品无差异） （3）资源流动不受限制（没有行业进入或退出壁垒） （4）信息公开而且对称（买卖双方可获得同样完整的有关商品的全部信息） （农贸市场和

12、股票市场比较接近）,完全竞争的市场,完全竞争的市场是一种理想的市场形态，价值规律能够得到充分的体现，社会资源在市场机制下可以得到有效的配置；但是在现实中几乎不存在。 完全竞争的市场，无论是买方还是卖方，都无法决定产品的价格，市场上存在一个由供需状况决定的均衡价格，买方双方都只能被动地接受均衡价格。,2、垄断竞争的市场,（1）有多个供给者（生产者） （2）产品同质化程度较高（产品差异化） （3）资源流动有一定限制（有一定的进入或退出壁垒） （4）信息比较公开 垄断竞争市场的实例：服装、药品等等,垄断竞争的市场,垄断竞争的市场中，企业的生产具有一定的差异，并且互为替代品； 每个企业的产品有一定的差

13、异，因而具有一定的垄断力量； 但是，没有一个企业能够控制和垄断整个市场。 企业可以通过价格手段和非价格手段来进行竞争，实现自身的利益。,3、寡头垄断的市场,（1）少数几家大企业生产和提供某类产品的全部或大部 （2）产品同质化程度较低（产品存在差异） （3）资源流动有较大限制（存在较大的进入或退出壁垒） （4）信息不对称（卖方掌握信息优势） 寡头垄断市场实例：电信市场、彩电市场、可乐饮料等等,寡头垄断的市场,寡头垄断市场中，由于少数几个生产者占据了全部或大部分市场，因此，存在一种博弈竞争关系。生产者在制定竞争策略时，主要是针对竞争对手的市场策略采取针对性措施以扩大市场份额，但应充分考虑竞争对手可

14、能采取的报复手段。 寡头垄断市场的分类 纯粹寡头垄断和差异寡头垄断；双头垄断、三头垄断和多头垄断；勾结性寡头垄断和非勾结性寡头垄断,博弈竞争寡头垄断的特点,博弈竞争关系：寡头垄断中几大寡头都具有强大的实力，通过竞争获得一定的市场份额，形成均衡态势，达成某种平衡；如果一方谋求采取措施扩大市场份额，必然引起对手的反击，并形成竞争的循环。 制定竞争策略时必须考虑、预测竞争对手的反应 四川遂宁：联通与电信的固定电话纠纷（2002年4月） 四川成都：联通对电信小灵通的报复（2002年5月） 非勾结性垄断与勾结性垄断的利弊权衡,4、完全垄断的市场,（1）只有唯一的供给者（生产商） （2）没有相同或相近的替

15、代品 （3）资源流动性很差（存在严格的进入或退出壁垒） （4）信息不对称（生产商掌握全部信息，而消费者很少能了解真实信息） 垄断市场实例：铁路运输、民航机场、专利产品,完全垄断的市场,完全垄断市场形成的原因：1、控制了用于某种产品的某种基本投入的全部供给（资源型垄断）；2、强烈的规模经济性因素（规模经济型垄断）；3、专利技术（专利型垄断）和4、政府特许（特许型垄断）。 完全垄断的市场，生产者可决定产品的价格，价值规律无法真正发挥作用，社会资源得不到有效的配置。 完全垄断的市场中，生产者往往会承受来自社会公众的强大压力，并且会受到政府反垄断法等措施的限制。,市场竞争态势分析,市场集中度：在某一产

16、品市场中份额居前的若干家企业的市场占有率之和占全部市场份额的比重 根据某一产品或行业的市场集中度可以判断该产品或行业的竞争态势及竞争规律,家电行业市场集中度： 最大的五家生产商所占市场份额,洗衣机,1993,1998,其他,小天鹅,金松,荣事达,海尔,威力,威力,金松,荣事达,海尔,小天鹅,其他,空调,其他,春兰,美的,格力,海尔,华宝,其他,格力,海尔,春兰,美的,科龙/华宝,第三节 行业内战略集团分析,一、战略集团 定义：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。(如下图) 如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略集团；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略集团。一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用特征完全不同的战略。,返回目录,第三节 行业内战略集团分析,一个行业内的企业战略会很多相同点，但也会有许多不同点： 1、纵向一体化的差异 2、专业化程度的差异 3、研究开发重点的差异 4、推销重点