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1、第四章,库存管理和控制,第一节 库存的基本知识,一、库存与零库存 （一）库存的概念 狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物品或商品 从广义的观点看，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源,（二）库存的优缺点,1、优点： 获得大量购买的价格折扣 防止涨价、政策改变以及延迟交货等情况的发生 大量运输降低运输成本 避免由于紧急情况发生停产 提高客户服务水平,2、缺点 占用企业大量资金 增加企业的产品成本和管理成本 掩盖了企业众多的管理问题,（三）零库存,零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部
2、分则处于周转状态的一种库存方式 实现零库存的途径： （1）采取货物的委托保管 （2）推行协作分包的经营方式 （3）实现准时制（JIT）供应系统 （4）运用现代配送方式,【案例】,沃尔玛 交叉配送的独特作业方式，还有支持这套物流配送系统高效运行的物流信息管理系统 海尔 ERP系统和CRM系统的综合运用 戴尔 零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势,二、库存的作用与分类,（一）库存的作用 缩短订货提前期 稳定生产 降低物流成本 分摊订货费用 储备功能,（二）库存的分类,三、库存合理化,库存“硬件”配置合理化 组织管理科学化 库存结构符合生产力的发展需要,第二节
3、库存管理方法,一、库存管理的概念及其作用 （一）库存管理的概念 库存管理是指在物流过程中库存商品数量的管理 数量管理不是库存管理的全部内容 库存物资必须是良品，而不是过时、陈旧的物品 要预先明确经营方针,（二）库存管理的作用,有利于资金周转 促使生产管理更为合理 有利于顺利进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作,（三）库存管理的分类,（四）库存管理的主要内容,需求分析 补充库存 费用分析:库存订货费用、库存保管费用、缺货费用、补货费用、进货费用和购买费用,【订货费用】,订货过程中发生的与订货有关的全部费用：差旅费、订货手续费、通信费、招待费及订货人员有关费用 一次订货中，订货费用与订货量
4、多少无关 若干次订货的总费用与订货次数有关,设T期间共订货n次，每次订货费为 ，则T期间总费用 ：,若T期间总需求量D不变，则T期间内平均订货费 ：,：平均每次订货量订货批量 R：T期间内单位时间的平均需求量需求速率 期间的总需求量确定不变时， 平均订货费的大小与订货批量成反比,【保管费】,保管过程中物资保管花费全部费用 包括：入出库时装卸搬运堆码检验费用、保管用具的用料费用、仓库房租水电、人员费、货损货差、保管物资资金的银行利息等 特点：与保管物资数量多少、保管时间长短有关 设单位物资单位时间保管费c1，平均库存量 ，则T期间内平均单位时间内的平均保管费用 ：,a）对瞬时到货情况：所订货物立
5、刻全部到达，库存量突然增加一个订货批量 如每次订货批量 ，则平均库存量： T期间内平均保管费： 一次订货批量太高库存量增加平均保管费增加 注意选择合适的订货批量,Q0,库存量,T,t,b）对持时到货情况：设进货的速率为p，需求速率为R，订货批量为 ，则所能达到的最高库存量 ： 平均库存量： T期间平均保管费：,Q0,【缺货费】,库存不足无法满足需求而造成的业务损失与信誉下降、利润减少等，如失去销售机会、停工待料、延期交货、紧急订货的额外支出等损失 与缺货量有关 可能与缺货次数有关 可能与缺货时间有关,当缺货费只与缺货次数有关时，单位时间的平均缺货费： 当缺货费与缺货量、缺货时间有关时，单位时间
6、的平均缺货费： R需求速率即单位时间的销售量 单位物资单位时间的缺货费或单次缺货费 期内平均缺货量 订货批量,【补货费】,补货：用户买货时，仓库无现货，但不失去机会要求用户订货，欠账经营，进货后补货给用户 补货情况下的欠账阶段，库存量可降到负值，进货后库存再上升到正值 补货费： 与补货量有关 可能与补货次数有关 可能与补货时间有关,当补货费与补货量、补货时间有关时，单位时间平均补货费： 当补货费与补货量次数有关时，单位时间平均补货费： 单位物资单位时间的补货费或单次补货费 期内平均补货量 R 单位时间销售量，即需求速率 订货批量,【进货费与购买费】,进货费：进货途中为进货所花费的全部费用运杂费
7、 包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等 购买费：购买物资的原价 当订货数量、订货地点确定后购买费、进货费就确定,设单位物资进货费为 ，单价k，订货批量 ，则总进货费与购买费：(T时间内共进货n次) 单位时间内平均固定费： 固定费用：与订货批量无关的费用，如：购买费、进货费 可变费用：与订货批量有关的费用，如：订货费、保管费、缺货费、补货费,为简化，用K表示固定费用，包括单位物资购买费与进货费,【总费用】：各项费用总和,缺货情况：不能补货无补货费,单位时间平均总费用：,补货情况：不能缺货无缺货费,单位时间平均总费用：,【缺货与补货不能同时发生】,不允许缺货的情况：可发生订货费、
8、保管费、进货费、购买费 缺货情况：可发生订货费、进货费、购买费、缺货时缺货费、不缺货时保管费 补货情况：可发生订货费、进货费、购买费、补货时补货费、不补货时保管费 在一个长期的过程中，有时实行缺货、有时实行补货以上6种费用,（五）库存管理指标体系,库存资金周转率全部供应金额/平均库存金额（次） 服务水平的高低 （供应量/需求量）100% 平均供应费用= 库存系统年总费用/年全部供应数量,二、库存管理的方法,（一）ABC分类法 1、含义 ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理,2、AB
9、C分析法的原理,将资金额占用的百分数为60%-80%、品种数占用百分数为5%-15%的物品划为A类 将资金额占用的百分数为20%-30%、品种数占用百分数为20%-30%的物品划为B类 将资金额占用的百分数为5%-15%、品种数占用百分数为60%-80%的物品划为C类,3、ABC分析法的步骤,分析本仓储企业所存货物的特征。 收集有关货物存储资料 资料的整理和排序 将上面计算出的资料整理成表格形式，求出累计百分数 根据表中统计数据绘制ABC分析图 根据价值和数量比率的划分标准，可确定货物对应的种类,4、各类商品的管理方法,（1） A类商品的管理方法 采取定期订货方式，定期调整库存； 增加盘点次数
10、，以提高对库存量的精确掌握； 尽量减小货物出库量的波动，使仓库的安全储备量降低； A类商品必须保证不拖延交货期； A类商品是价值分析的对象； 货物放置于便于进出的地方； 货物包装尽可能标准化，以提高库场利用率,（2） B类商品的管理方法,正常的控制，采用比A类商品相对简单的管理方法 B类商品中销售额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量混合方式,（3） C类商品的管理方法,将一些货物不列入日常管理的范围 为防止库存缺货，安全库存要多些，或减少订货次数以降低费用 减少这类货物的盘点次数 通过现代化的工具可以很快订货的商品，不设置库存 给予最低的优先作业次序,（二）CVA分类管理方法,依据： 将
11、存货按照关键性分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优先级四个等级 CVA法库存种类及其管理策略,（三）供应链条件下的库存管理,1、现代库存管理模式供应链条件下的库存管理 供应链管理 供应链管理需要转变两个经营理念：一是企业之间的关系由交易买卖关系转变为战略合作伙伴关系，信息共享，风险分担；二是由企业个体优化到整体最优，供应链管理将供应链上的业务和各相关企业视为一体，以整体最佳化为目标 供应链条件下库存管理的特点 供应链节点上的企业是一种合作博弈关系，共同降低缺货、积压的库存风险，最终达到“双赢”的目的,供应链条件下库存管理的目标 服从于整个供应链的目标，即将流通各个阶段的库存控制在所需
12、的最小限度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本，减少资源闲置浪费 供应链条件下库存管理的作用 通过应用简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱环节来寻求总体平衡，追求商品在流通渠道中流动的最高效率,2、供应链条件下的库存管理方法,（1）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI) 供应商管理库存的基本思想 指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制,供应商管理库存的特点 信息共享 供应商完全管理和拥有库存 供应商管理库存的优点 供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的订货部门，去除不必要的控制步骤，使库存成
13、本更低，服务水平更高 供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，进一步降低总成本 供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定订货批量，减少预测的不确定性,供应商管理库存的实施策略 第一，建立顾客情报信息系统 第二，建立物流网络管理系统 第三，建立供应商与分销商的合作框架协议 第四，组织机构的变革,（2）联合库存管理(Joint Managed Inventory, JMI),联合库存管理的基本思想 供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略 联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统
14、发挥第三方物流系统的作用,（3）协同计划预测调整系统(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment，CPFR),协同计划预测调整系统的基本思想 是一种协同式的供应链库存管理技术，它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的,协同计划预测调整系统的实施策略 准备阶段所作的主要工作是： 组织建立协同计划预测调整系统（CPFR）的协作架 构 确定实施对象的范围 制定销售预测 按照行业模型所表示的商务流
15、程和技术格式，确认了CPFR实施步骤的有效性 确定效果评价标准 实施阶段：实施阶段的工作围绕销售预测计划展开 效果评估,（四） JIT中库存控制方法,1、 JIT中的库存控制策略 基本思想是“只有在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品” 核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小，它的出发点是减少或消除从原材料投入到产成品的产出全过程中的库存及各种浪费，建立起平滑而更有效的生产过程,2、JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法 （1）生产准备耗费与储存成本控制 引进先进的机器设备，计算机化的控制与操作已使得生产准备阶段所耗时间变得很短，从而使准备耗费大幅度下降 仅选择几个可靠的供应商，
16、且与他们建立起长期的订购关系，采购业务仅由电话或是传真的方式进行 选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压低到极限，因此储存成本也可降低到最低水平,（2）如何保证交货期 降低生产准备时间以缩短“提前期” 提高材料、零部件和产成品的质量 改革生产过程的布局方式，由部门型或职能型转化为以产品为中心的生产布局方式 库存方式由集中型转化为小而分散式,（3）避免事故损失 追求设备失灵为零的目标 从采购到内部生产进行全过程的全面质量控制 利用看板管理法保证生产过程物流畅通 看板管理：即把工厂中潜在的问题或需要作的工作显现或写在一块显示板或表示板上，让任何人一看板就知道出了何种问题或应采取何种措施,（4）消化价格的影响 选择较近的供应商，降低运输成本 选择能按时、按量及按质提供货物的供应商，保证JIT生产的有效运行 与供应商建立良好的关系，利用分享且相互信赖，以此减少由于价格的变动对企业带来的压力,第三节 库存控制技术,一、库存控制与库
