试论班组长的管理实战

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1、班组长的实战管理,周应发、四川达州人，毕业于湖北黄冈师范学院中文系，深造于东莞智通学院人力资源管理，2008年进入培训界，先后就职于诺基亚有限公司、同昌电子有限公司、等知名企业。3年的企业培训生涯，从培训员做起、培训专员逐阶而上，现任广东宾豪旅行用品有限公司培训专员一职。,课程内容,第一章：班组长的使命与职责 第二章：班组质量管理 第三章：班组物料管理 第四章：班组设备与工具管理 第五章：班组成本管理 第六章：班组人员管理,本节课给大家带来：,第一章,班组长的使命与职责,班组长的地位与界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。

2、其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务,总经理,生产总监,生产经理,车间主管,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层（执行者）,自我认识,角色识知,职业化,物料管理,设备管理,人员管理,方法管理,日常管理（现场管理）,认知教育,环境管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,士气管理,管理技巧,机能管理,1.3 班组长的基本能力,15%,35%,50%,经营层,班组长,15%,35%,50%,技术能力,人际交往,见识,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应

3、站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话; 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。 班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。,企业班组长的现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),我真的受不了啦。,计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策,班组长的管理艺术,班组长的使命,提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生,班组

4、长的影响和重要作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。,现场管理的手段,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权,班组长的素质要求,专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力,班组

5、长的技能要求,新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品,班组组织与班组建设,第二讲,组织垂直层级设置,总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 总监：依据需要设置经理若干名，协助总监的工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。 部门：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。,1、组

6、织建设,人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递）,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,班组生产管理,第三讲,1、 班前计划,1、班组长在生产准

7、备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器，工具的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷

8、和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 提前15分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接

9、班班长安排工作。 车间领导具体指示。,2、 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调,1、在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型）； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 是否加班事宜； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、进度控制与横向协调,进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调

10、 时间协调 产品协调,3、 班后总结,1、订单完成后的总结 2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,一线主管主持 班组“六大员”介绍 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。,班组长的基本方法： 经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究。 班组长

11、的注意事项： 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,班组质量管理,第四讲,1、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,2、三按,进料控制 过程控制 成品控制,3、三控制,不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。,4、品质的“三不政策”,班组物料管理,第五

12、讲,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配

13、、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,班组设备与工具管理,第六讲,1、 班组设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责 2、二级保养由班组长负责 3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机

14、器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或

15、报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,2、 班组日常工具管理,1、班组工具的分类 2、班组日常工具的管理,班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。 2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。 3、注册登记。,班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用； 2

16、、做到工具的合理保管和使用； 3、建立工具的报废报损和丢失 的处理制度； 4、做好工具事故的处理工作； 5、对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励。,3、何谓TPM,T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。,TPM的目标及期待效果,四大目标： 灾害“零”化 故障“零”化 不良“零”化 浪费“零”化 期待效果： 有形效果 无形效果,班组现场管理与6S活动,第七讲,6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。,6S管理,6S管理与现场改善,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决