金融街控股股份公司_企业发展战略报告

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1、此报告仅供客户内部使用，未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,金融街控股股份有限公司 企业发展战略,（最终提交版）,机密,全套报告包含： 主报告： 2006-2016年企业发展战略主报告 附件1：商务地产行业研究 附件2：商务地产企业发展模式研究与标杆企业分析 附件3：商务地产企业核心能力研究 附件4：金融街控股公司融资模式研究 附件5：商务地产营销模式研究 附件6：组织与管控报告 附件7：金融街控股公司内部诊断报告 2009年8月21日 北京 www.B,重要说明,2,北京金融街控股strategy20070116zhs, 本文件包括金融街控股公司（以下简称“金融

2、街”）中长期（20072016年）十年 规划及短期（0709）三年滚动规划，是在公司战略规划领导小组指导下，根据 “上下结合、内外结合”的原则，在大量调研、访谈和专题研讨的基础上撰写而成 十年战略规划是通过综合外部环境及案例分析研究，同时以分析企业现状、进行 战略回顾为基础，对金融街战略发展历程、执行结果和关键战略议题进行评价分 析，审视和明确了金融街未来的发展使命、愿景和长期战略定位，构想了金融街 未来10年的战略进程及组织演进模式 三年滚动规划是在金融街整体发展战略的指导下、并在战略回顾的基础上形成 的；主要从三年明确的战略举措出发，并辅之以战略支撑体系完善的框架建议 十年战略规划及三年滚

3、动规划中涉及了范围广泛的诸多重要议题，由于各议题的 性质及相关条件的差异，在规划中对各项议题研究和建议的详略程度也有所不同,在本项目中，主要回应金融街控股公司的企业战略议题，并且 提出对功能策略与支撑体系的框架要求,运营 系统, 公司的使命、愿景、发展方向、战略定位 公司的近期和远期的战略目标 公司的业务模式选择 企业战略企业战略 公司发展战略对关键资源与能力的要求以及资 源能力建设的建议 实现目标的战略路径（增长阶梯）与关键举措 愿景目标 价值观 业务模式 增长阶梯 核心能力,组织 发展,人力 资源,根据战略的要求对每一个功能模块 进行详细的设计,例如制订详细的融资策略、区域的 具体拓展研究

4、、营销方式的创新,区域策略,根据发展战略要求明确战 略支撑体系改善的目标 重点是针对阶段目标要 求，对支撑体系的关键领 域提出改善建议,功能策略 产品策略 营销策略 战略支撑体系,融资策略,3,北京金融街控股strategy20070116zhs,本报告历经了多次修订，针对9月19日金融街战略研讨会中各位 领导提出的若干建议，远卓对战略报告进行了修改与完善,领导提出需要修订的主要问题,远卓开展的工作与回应的结果,远卓开展的工作与回应的结果,1. 关于公司愿景的表述 2. 希望行业分析能够更加充实 3. 公司的增长规模和速度 4. 各种物业开发及持有收益的测算 5. 组织结构，主要是自持物业的组

5、织 设计 6. 研发人员不足的问题：投入的大概 规模 7. 商务地产的风险问题 8. 就举措提出具体建议,关于公司愿景的表述 希望行业分析能够更加充实 公司的增长规模和速度 各种物业开发及持有收益的测算 组织结构，主要是自持物业的组织 设计 研发人员不足的问题：投入的大概 规模 商务地产的风险问题 就举措提出具体建议,1. 明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述， 更加侧重于发展的可持续性 2. 行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分 内容 3. 参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长 情况，远卓提出了三阶段的增长建议

6、 4. 远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物 业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低 5. 对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考 6. 综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了 改善目标 7. 对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施 8. 重点对举措部分进行了充实,明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述， 更加侧重于发展的可持续性 行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分 内容 参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长

7、 情况，远卓提出了三阶段的增长建议 远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物 业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低 对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考 综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了 改善目标 对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施 重点对举措部分进行了充实,4,北京金融街控股strategy20070116zhs,10月08日研讨会中各位领导也提出了若干补充要求， 远卓在10月23日的汇报中集中补充回应了上述要求,5,北京金融街控股strategy20070116zhs,在10

8、月23日的汇报基础上，进行了综合整理，同 时也修订了相关内容,6,北京金融街控股strategy20070116zhs,根据06年12月初华融战略研讨会意见，修订了相 关内容，本报告是最终版,7,北京金融街控股strategy20070116zhs,另外，本报告结合全套文件做了系统的整理工作，报告观点更加清晰突出,术语说明,商业地产指包括写字楼、酒店、商场（包括商铺、购物中心）、酒店 式公寓等在内的房地产类型 零售地产指商场（包括商铺、购物中心）类型的房地产 商务地产指商业地产中非零售地产的部分 商业地产业务指商业地产的开发和持有经营 物业在指各类已建成的房产时，有时用“物业”代指“房产”或“

9、地产”,除非特别说明，或通过上下文能够有效消除歧义，本文件中特定词汇的含义如下：,8,北京金融街控股strategy20070116zhs,目录,9,北京金融街控股strategy20070116zhs,金融街控股公司的成长历程与战略要求,金融街控股公司面临的行业环境 金融街控股公司发展战略 金融街战略的挑战、风险 金融街战略执行的近期举措(参考建议),经过多年的发展， 金融街已经成功地树立了“中国 蓝筹地产企业”和“商务地产”良好的品牌形象，资 本规模也实现了跨越式的发展,通过金融街控股树 立起“中国蓝筹地产 企业”和“商务地产” 第一品牌,1996年6月,2000年5月,2002年8月,2

10、004年12月,资产置换 变更上市公司名称 及主营业务，金融 街控股实现买壳上 市,通过资本运作推动公司业务高速发展,除上市融资以外，上市对提 升企业品牌知名度、促进内 部管理能力提升、促进核心 人才保留都有着重要的意义,10,北京金融街控股strategy20070116zhs,近年来，金融街的经营业绩稳步增长，盈利能力也 一直处于较高水平,总资产和总资产收益率,28.76,36.25,57.42,73.22,2005,5.4%,5.7%,5.8%,CAGR=37%,单位：亿元,9.24,2002,14.38,2003,17.40,2004,2005,2002 2003 2004 主营业务收

11、入和主营业务毛利率,CAGR=29%,39.8%,38.5% 20.00,38.9%,34.0%,9.29,11.07,20.27,24.81,2002,2003,2004,2005,15.3%,16.5%,18.8%,18.0%,CAGR=39%,单位：亿元,1.67,2.07,3.11,4.09,2002 2003 净资产和净资产收益率,2004,2005,CAGR=35%,11,北京金融街控股strategy20070116zhs,单位：亿元 净利润 5.6%,单位：亿元,金融街控股已经形成了自己的独特竞争优势和品牌 优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验,企业良好的品牌形象,商务

12、片区综合开发能力,核心竞争力,商务综合地产的整体运营经验,良好的政府关系,12,北京金融街控股strategy20070116zhs,优秀的领导团队和员工队伍,几乎涉及了所有商务地产的产品形态， 已经积累了较丰富的商务综合地产开发 运营的经验,核心领导团队凝聚力强，高管个人能力 也比较优秀 培养了一批核心团队，员工普遍对企业 的认同感较强,已形成全国领先的片区规划及开发能力 对城市规划、产业功能的理解以及对政 府思路的把握，有利于公司在异地开拓 大型综合地产项目,大股东的国企背景 领导团队具备较强的行政沟通能力以及 公关能力 良好的调动和利用社会资源的能力,“金融街”品牌在北京乃至全国都具有很

13、 高的知名度 但更倾向于北京地域属性及产业属性， 对跨地域发展有利有弊,随著金融街片区开发目标的逐渐完成，金融街公司正面 临走出片区、放眼全国的重要转型阶段,1999年,简单的土地批租 缺少资金，依靠转让 土地获得原始积累,依靠原始资金积累和 资本运作快速发展房 产开发业务 专注于“功能区域地产” 的开发，并逐步减少 直接批租,房地产开发物业持,有经营 金融街中心区物业持 有50万m2 领先于北京的其他房 地产企业，迈出了跨 区域的重要一步,资料来源：内部访谈,土地开发,2000年 土地开发,房产开发,房产开发物业持有 跨区域发展,第二个发展转折点 走出金融街、放眼全国、开发与持有并重 第一个

14、发展转折点 由单纯土地开发进入房产开发 2005年,13,北京金融街控股strategy20070116zhs,第二次转型的要求,放眼全国，进一步认清自己的企业定位 由过去的片区开发和大项目公司管理体制要 转型为具有全国视野的具有极强市场竞争能 力的房地产企业 关键环节业务能力需要持续加强： 市场化程度不够，原有核心能力在削弱，一 些关键环节的业务能力仍在培育中，如拿地 拓展、产品研究、项目策划、销售与品牌推 广等 资源瓶颈必须得到新的突破： 融资渠道能否扩大以及何时能扩大对金融街 未来的发展速度与业务转型的节奏有影响； 缺乏未来发展所需的复合型管理人才和大量 专业人才,从转型的要求来看，虽然

15、过去的优势比较明显，但随 着企业的快速发展，金融街正面临着一系列战略难题 和资源瓶颈,主要的战略难题,金融街土地储备迅速枯竭，加之业务越来越 复杂化，企业长远目标和企业远景开始模糊。 企业的目标将是什么？围绕金融街做运营 商？走出北京做商务地产开发商？产品是开 发为主还是经营为主？做哪些产品，不做哪 些产品？地区如何开拓？ 随著地域的拓展和业务的复杂，过去的大项 目制管理方式亟待改变 总部的专业能力、投资能力、战略管理能力、 管控机制、管理体系均有待进一步完善 核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要 需要优先发展的能力？特别是奇缺的资金资 源和人力资源如何获得突破？,14,北京金融街控股strategy20070116zhs,远卓认为，金融街选择何种地位取决于以下四个方面：,15,北京金融街控股strategy20070116zhs,紧密结合行业态势,充分研究地产行业内不同细分行业的态 势：需求趋势、供给趋势、竞争态势、 获利空间 分析行业内的关键成功因素以及领先的 增长模式，以供金融街借鉴,符合金融街的核心能力,结合金融街的历史背景、企业背景与资 源特点，找到更有可能的发展路线 根据财务分析，寻找突破资金困境的渠 道，寻找能力提升的方