《某地产设计管理手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某地产设计管理手册（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 武汉长印房地产开发公司 设计管理手册 版 本 号： 发布日期： 2004年4月6日 发放编号： 持 有 者： 武汉长印房地产开发有限公司 目 录 设计管理关键节点 274 一、项目可行性分析（参与阶段） 274 二、项目前期阶段（主控） 274 三、项目规划设计阶段（主控） 274 四、初设阶段：（主控） 275 五、施工图报建阶段：（主控） 276 六、施工图阶段的协调和控制：（主控） 276 七、施工服务阶段控制流程：（配合） 276 八、施工后期阶段控制流程：（协助） 276 设计管理流程 278 1、设计管理核心流程 278 2、项目部前期管理流程 279 3、设计部文件转发流程 2
2、80 4、设计部外发文件分发流程 281 5、项目规划设计阶段控制流程 282 6、初设阶段控制流程 283 7、施工组织设计、质量及进度监督控制流程 284 8、图纸审查及问题处理流程 285 9、设计图纸、设计变更转发流程 286 10、施工样板房（售楼部）装修流程 287 11、现场签证签发流程 288 12、分包单位进场流程 289 13、材料、样板、设备进场检验流程 290 14、混凝土施工工程质量监控控制流程 291 15、钢筋施工工程质量监控质量控制流程 292 16、模板施工工程质量监控质量控制流程 293 17、设计部销售面积计算流程 294 相关文件格式和表格 295 1、
3、规划设计评估表 295 2、设计院评估表 296 3、xxxx方案设计委托任务书 297 A. 第六部分：设计管理 设计管理关键节点 一、项目可行性分析（参与阶段） （一）结合市场部资料在技术上进行市场分析： 项目性质定位； 产型定位； 建筑体系定位； 建筑技术定位。 （二）周边环境、交通组织市场形式分析： 项目环境能否持续发展； 周边环境是否需要大成本投入开发； 交通组织能否满足项目现在、将来需要； 内部、外部交通是否需要大成本投入开发。 （三）城市景观可行性分析： 项目建设的社会效益； 项目与人文景观的有机结合； 项目发展与城市发展的结合性。 二、项目前期阶段（主控） （一）项目立项： 可
4、行性报告（技术、市场）； 项目的相关资料（政府的、公司的）。 （二）设计公司的评估、选择；*附评估表； （三）设计方式的选择： 委托； 招标； 竞赛。 （四）标书（设计任务书制作）*附标书格式。 （五）发文（对内，对外）体系的建立（详流程三，四） 三、项目规划设计阶段（主控） （一）总体规划 总体的分析； 设计部各专业工程师 公司各部门经理 总体规划的评定； 与理念设计是否吻合； 是否满足城市景观设计要求； 是否有利于项目持续发展； 是否最有经济效益（销售、物管）。 总体规划的定案： 统一建筑（规划）定位、定性 统一建筑（规划）市场方向 统一建筑（规划）评定标准 （二）方案控制阶段 开标会时间
5、（由设计部协定）； 方案评估表制定 *附评估表； 定方案（开标）： 会议（参与定标）提供书面意见、评估表； 人员确定（专家领导和各部门经理）； 确定实施方案。 (三) 方案报建阶段 1、图纸类容和质量的控制； 2、期限的控制； 3、与政府职能部门的配合协调 四、初设阶段：（主控） （一）总平面的控制： 是否利于综合管网布置； 是否利于交通组织； 是否利于园林景观设计； 是否利于经济效益； 是否利于后期管理。 （二）单体平面的控制： 1、户型 方正适用； 起居室要有对流窗； 动静功能分区；干湿分区； 厨房、卫生间集中布置； 各房间的比例协调。 户型设计满足某种（国内或国外）要求 2、立面 外墙轮
6、廓线要相对简单； 立面要新颖，要有创新 立面应与理念设计一致； 立面选材应注意经济性与美观性。 （三）各部门调控： 工程部 销售部 物管部 五、施工图报建阶段：（主控） 图纸内容和质量的控制； 总平面 四至图 单体平、立、剖面图 工作期限的控制； 与政府职能部门的配合协调。 六、施工图阶段的协调和控制：（主控） 施工组织设计、质量及进度监督控制（详流程七）； 图纸会审：（详流程八） 会前准备（各有关方面作出书面意见）； 与会人员（设计公司/工程部/监理/施工单位）； 会议纪要。 设计图纸、设计变更转发流程（详流程九） 配合工程部，销售部搞好售楼部，样板房（详流程十） 七、施工服务阶段控制流程：
7、（配合） 现场服务（签证）体系建立；（详流程十一） 分包单位进场控制；（详流程十二） 对材料、样板、设备控制（详流程十三）； 对施工单位各工种控制流程； 配合市场部、工程部工作开展： 协调工程部、监理单位； *附混凝土施工工程质量监控控制流程（详流程十四）； *附钢筋施工工程质量监控控制流程（详流程十五）； *附模板施工工程质量监控控制流程（详流程十六）。 召开协调会； 为后期工种做准备 八、施工后期阶段控制流程：（协助） 配合销售部的销售工作（详流程十七）； 配合物管部做物业管理工作； 配合物管部制定物业管理流程 各专业工程师协助物管部工程师熟悉图纸和工程 配合竣工验收； 1）：对内：配合工
8、程部、销售部、物管竣工验收 2）：对外：配合规划、国土、消防、环卫等政府职能部门竣工验收 督促设计院竣工图。 设计管理流程 1、设计管理核心流程 参与阶段：提供项目在技术方面的理论论证，并对项目提供决策性分析。 输入：设计部 项目可行性分析 主控阶段：资料、工作收集、准备为项目的开展做好前期工作。 项目前期阶段 主控阶段：“产品”的雏形阶段。需各部门充分 论证、协调、配合。 项目规划设计阶段 主控阶段：“产品”的关键阶段。起着决定性作用 项目初设阶段 主控阶段：“产品”即将投产，取得生产许可证 项目施工图报建阶段 主控阶段：“产品” 投产前各功能组成部分（各专业）完善，完备阶段 项目施工图阶段
9、 配合阶段：“产品”由图纸转化为实物阶段。协调配合：建施单位，监理单位，工程部的工作 项目施工服务阶段 协助阶段：对“产品”的销售、验收、管理等协助配合 项目后期阶段 2、项目部前期管理流程 经济（商务）标书 设计部 技术参数 施工工艺要求 施工单位名单 物流厂家名单 项目部预算组 工程量 工程范围 现场情况 工期要求 招投标小组 总经理 设计部 项目部 技术标书 立项 NO YES NO YES NO YES 3、设计部文件转发流程 输入 部室报批件、部门意见处 理表、备忘录、内部通知 设计部 文员签收、登记并盖收文日期章 设计合部文员签收 设计部 经理安排，授权相关工程师进行处理 经理阅批
10、 设计部 相关工程师按经理授权及提出具体要求，完成时限处理相关问题 下发相关工程师处理 相关部门 设计部主管工程师口头或书面回复处理结果 输出 回复处理结果 4、设计部外发文件分发流程 设计部 各项目部负责人填写 输入 工程联系单、备忘录、报 告、函件、罚款单 设计部 经理审核并签署意见，在两天内完成 经理审核 设计部 根据经理签字或口头授权盖章； 存档； 没有经理签名或授权不得盖章； 当天完成。 设计部资料员盖章 收文单位或部门 收文单位到设计部资料员处领文并签收，在两天内完成 输出 审核完的对外文件 总体规划方案 5、项目规划设计阶段控制流程 设计（工程）部经理 调整 确认 开标 、 设计
11、公司进行方案深化设计 设计公司提交设计方案 项目公司 反馈.调整 设计（工程）部经理向董事会汇报 设计部制定进度.广度表 执行设计总体协调 （包括设计单位的协调、协作部门的协调） 设计公司方案报建设计 确认 工程部 市场部 销售部 专家委员会 确认 控制 确认 确认 6、初设阶段控制流程 工程部、市场销售部、物管部 审查图纸提交问题清单 输入 初设图纸 设计部 项目负责人复印一份问题清单给经理； 与设计院电话沟通或去设计院提交图纸问题 设计部项目负责人签收 设计院 根据提出图纸问题清单发变更通知单 设计院变更设计 设计部 相关主管工程师签收、登记 设计部综合整理 设计部 知会工程部、市场销售部
12、、物管部 输出 进入设计变更后 信息转发流程 7、施工组织设计、质量及进度监督控制流程 输入 施工合同 国家工程施工验收规范 施工组织设计 设计图纸 施工进度计划 基础工程 土方工程 地下室工程 主体结构工程 装饰工程 室外工程 竣工验收 输出 合格工程 8、图纸审查及问题处理流程 施工单位、监理、项目部 审查图纸提交问题清单 输入 图纸中的问题清单 设计部 项目负责人复印一份问题清单给经理； 与设计院电话沟通或去设计院提交图纸问题 设计部项目负责人签收 设计院 根据提出图纸问题清单发变更通知单 设计院出设计变更通知 设计部 相关主管工程师取回设计变更通知单并交资料员签收、登记 设计部资料员签
13、收 设计部 按设计变更转发流程执行 输出 进入设计变更转发流程 9、设计图纸、设计变更转发流程 设计部 盖设计（技术）整合中心出图章，设计院合同内八套 分发各项目部（3套），施工单位（4套），招标中心（1套）。加晒建筑15套，结构6套水电7套。 输入 设计图纸、设计变更 NO 设计部 资料员登记、签收、盖收文日期章， 资料员签收 YES 签收 填写发图通知单 设计部 主管项目负责人填写发图通知单，当天完成。 经理审核签字 设计部 资料员在发图通知单上盖章，当天完成 盖设计部章 输出 项目部 施工单位及相关单位或部门签收，第二天完成 经审核的设计变更或图纸 10、施工样板房（售楼部）装修流程 输
14、入 设计部提交的样板房（售楼部）施工计划并提供装修图纸 按计划确定样板房（售楼部）施工单位及材料，并提供材料样板 样板房（售楼部）装修图、 施工单位、材料样板 各项目部装修工程师配合设计部负责对样板房（售楼部）施工现场管理。 现场施工样板房（售楼部） 电专业负责人确认强、弱电线管开关、插座位置、标高，确认使用合理性 水专业负责人确认室内给水、直饮水、排水、消防水管、空调、烟道排烟口、燃气管线洞口位置、标高，确认使用合理性 土建专业负责人确认门、窗洞口位置、栏杆位置、门坎、厨房、阳台地面标高，房间使用合理性 设计部组织营销中心、物业公司、项目部、招标中心确认样板房（售楼部）各项内容。 输出 经各
15、项目部确认的样板房（售楼部） 11、现场签证签发流程 输入 施工单位 1、要求连续编号 2、提交时效为一周，发生签证内容超过一周属无效签证 现场签证单（同时附上验 证单） NO 设计部签收 监理公司 登记、签收、盖收文日期章，检查是否超时限，若超时限，则退回不予签收 YES 各项目负责人、经理审核并 签意见 监理公司 审核、签字，两天内完成 项目部资料员签收 项目部 审资料员登记、签收、盖收文日期章，收文当天转给相关主管工程师 主管工程师、工程部经理审核并 签意见 项目部 主管工程师审核、签字、两天内完成 工程部资料员签收 项目部 转交时签收，当天完成 合约部现场工程师审签 合约部现场工程师审
16、签 招标部 最后确认工程量及费用并复印留底 输出 经签认的签证单 12、分包单位进场流程 输入 分包单位到项目部 领取进场通知单及 分包工程合同 设计部查验 分包单位有无进场通知单及 分包工程合同 有 设计部设现场交底 设计部 1、现场指定临设场地或根据合同由分包单位自行解决； 2、指定施工临时用水、电接驳点； 3、分包单位一周内提交给监理施工单位组织设计、进度计划； 4、提交施工资质材料 输出 按要求进场施工 13、材料、样板、设备进场检验流程 招标部 1、按工程部提交的材料进场计划提供订货合同及督促供货商供应材料、设备 2、提交材料样板 输入 订货合同、材料或设备 NO 验货 项目工程部、监理、设计部
