精益生产结构体系与价值流分析

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1、精益生產,講師馬元業 部門DT(VI) IE部 日期2006-11-06,主要內容,1. 精益生產概要 () 2. 精益生產結構體系 () 3. 價值流分析 (),精益生產(Lean Production)是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織(IMVP)專家對豐田JIT生產管理方式的讚譽之稱. 是一種在價值流(value stream)中藉由排除浪費以提升流動性,使能獲致更短前置時間,從而提供高品質、降低成本的製造哲學,1.1 何為精益生產,精少而精益具經濟性,第一次生產革新分工的發生 1776年英國Adam Smith原富提出分工概念 第二次生產革新手的機能的發展 道具機械手動力化機械化自動化

2、 第三次生產革新作業的科學化 泰勒 (F.W.Taylor)時間研究 吉爾布雷斯(F.B.Gilbreth)動作研究 第四次生產革新1924年霍桑實驗人性對應,1.2 源起,四次生產革新,超Silberston Curve,量越大制造成本越低,如何少量也可低成本,1.2 源起,二戰後從戰爭廢墟建立起來的日本汽車業由於資金、規模、市場、技術等原因根本不是美國人的對手。 1970年代第二次石油危機日本汽車席卷三分之一北美市場. 美國政府召集產業學研由麻省理工學院主導成立為期五年”汽車的未來”研究小組 之后麻省理工學院再進行為期五年的”國際汽車研究計划(IMVP)”出版改變世界的機器一書 精益生產即

3、是該小組對丰田生產方式的贊譽,1.2 源起,生產方式的演進,1.3 精益生產的優越性,Q,P,少種大量 福特 T型車,少種少量 手工生產,多種大量 通用汽車,多種少量 丰田汽車,超多種少量 BTO&感受,以往 追求如何快速便宜的 造出更大量 的技朮 未來 要發展如何快速便宜的 造出更多種類 的技朮,制造技朮演進,1.3 精益生產的優越性,所需人力資源-減至1/2 新產品開發周期-可減至1/2或1/3 生產過程的在制品庫存 -減至一般水平的1/10 工廠占用空間-減至1/2 成品庫存-減至平均水平的1/4 產品質量-可提高3倍,1.3 精益生產的優越性,相比大批量生產優越性表現在以下几個方面,以

4、最終用戶的需求為生產起點 強調物流平衡追求零庫存要求上一道工序加式完的零件立即可以進入下一道工序 組織生產線依靠看板 生產中的節拍可由人工干預控制 生產中的計划和調度由各個生產單元自已完成在形式上只作最終產品的生產計划過程中各生產單元自主協調極為必要,1.4.1 拉動式准進化生產,1.4 管理方法上的特點,質量是生產出來而非檢驗出來的 生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行保証及進發現質量問題 如果在生產過程中發現質量問題可以立即停止生產直至問題解決保証不出現對不良品的無效加工 對于出現問題組織相關技朮與生產人員作為一個小組一起協作盡快解決,1.4.2 全面質理管理(TQM),1.4

5、管理方法上的特點,執行參于決策與輔助決策 組織團隊根據業務的關系來划分 成員一專多能 工作業績的評定受團隊內部的評價影響 信任長期監督控制為主 組織是變動的針對不同的事物建立不同的團隊同一個人可能屬于不同的團隊,1.4.3 團隊合作(Teamwork),1.4 管理方法上的特點,在產品的開發期將概念設計結構設計工藝設計最終需求結合 各項工作由與此相關的項目小組完成 依據適當的信息系統工具反饋與協調整個項目的進行,1.4.4 并行工程,1.4 管理方法上的特點,與大批量生產管理思想的比較,1.4 管理方法上的特點,2.精益生產結構體系,2.精益生產結構體系,(1).精益生產的基本目標 最大限度地

6、獲取利潤 (2).精益生產的子目標 1)零庫存 2)高柔性 (1)組織柔性 (2)勞動力柔性 (3)設備柔性 3)零缺陷,精益生產目標,2.精益生產結構體系,“零浪費”為精益生產的終極目標,具體表現在PICQMDS七個方面: “零”轉產工時浪費(Products 多品種混流生產) “零”庫存(Inventory削減庫存) “零”浪費(Cost 全面成本控制) “零”不良(Quality 高品質) “零”故障(Maintenance 提高運轉率) “零”停滯(Delivery 快速反應,短交期) “零”災害(Safety 安全第一),2.精益生產結構體系,工廠中常見的8大浪費, 不良品浪費 過生

7、產浪費 過程浪費 動作浪費 庫存浪費 移動浪費 不平衡浪費 管理浪費,2.精益生產結構體系,“7個零”目標的支柱:,附加價值是顧客愿意出錢購買一些事物而這些事物帶給他 外觀 舒適 功能,3.1 價值流分析,3.1.1附加價值與非附加價值,非附加價值=,浪費,它是一個能改變產品之型式裝配及功能以合乎消費都之規格的程序 消費者愿意付費的工作,3.1 價值流分析,3.1.2 何為附加價值,停滯 檢查 搬運 加工,3.1 價值流分析,3.1.3 物的四種狀態,停滯 檢查 搬運,工程等待 收容數等待 批量等待 運搬等待,與標准比較 正常/異常,改變物的位置,增加成本,變形變質裝配分解,增加附加價值,3.

8、1 價值流分析,3.1.4 時間管理（DTD）,成品 倉庫,進料 倉庫,生產制造過程,制造周期時間(MCT),進產料倉到出貨倉時間(DTD),出貨,進料,3.2 價值流分析-現狀價值流圖,“少人化” 为适应需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数,扩大或缩小各作业 人员的作业范围,连接成U字型生 产线的设备布置,多能工,工作岗位 轮换制,“省人化” 减少工序的作业人员数,修订标准作业组合票,工序改善,作业改善,设备改善,设施布置和多能工,CELL生产,输入缓存,输出缓存,便于单个工人进行操作； 工人数量可以调整； 易于发现、处理生产上的不平衡；,现场管理5S,JIT 看板管理,看板,生产指示

9、看板,领取看板,生产看板 （批量生产以外的一般生产用）,三角看板 （批量生产用）,工序内领取看板,外协订货看板,主要的看板框架图,看板管理的规则,后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品； 如果没有看板，领取不能进行； 超过看板枚数的领取不能进行； 看板必须附在实物上。 前工序仅按被领走的数量生产后工序要领取的物品； 生产不能超过看板枚数规定的数量； 前工序生产多种零件时，要按看板送达的顺序生产。 不合格品绝不能送到后工序； 必须把看板枚数减少到最小的程度； 看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产微调）；,双看板系统,输入 缓冲库存,输出 缓冲库存,工作站,标准容

10、器,生产看板,领取看板,看板收集箱,移动到 输入缓存,1、生产看板 授权开始生产,生产看板,领取看板,3、领取看板 授权领取零件,4、领取零件后，将 生产看板放入收集箱,1,2,3,4,2、开始生产后，将 领取看板放入收集箱,单看板系统,输出 缓冲库存,工作站,标准容器,生产看板,看板收集箱,完工的零件与看板 一起放入输出缓存,1、生产看板 授权开始生产,生产看板,2、领取零件后，将 生产看板放入收集箱,2,输出 缓冲库存,1,推动与拉动 push and pull,Definition: A push system schedules the release of work based on

11、 demand，while a pull system authorizes the release of work based on system status。 一个推动的系统根据需求确定工件的投放，而一个拉动系统根据系统的状态授权工件的投放。,小例子：几种制作汉堡包的流程图,原料 库存,烹饪,组装,顾客订单,原料 库存,烹饪,组装,顾客订单,成品 库存,a）传统方式,b）麦当劳方式,小例子：几种制作汉堡包的流程图,原料 库存,烹饪,组装,顾客订单,成品 库存,C）汉堡王方式,WIP,“标准”还 是“定制”？,组装,标准的,客户定制的,原料 库存,烹饪,组装,顾客订单,d）温迪方式,不同公司制作汉堡的流程比较,几种方式各有优劣，根据不同的目标市场进行选择。,