精益生产管理教材

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1、陈良杰,精益生产管理,浙江孚嘉管理咨询有限公司,杭州余杭经济技术开发区管委会,2,金融危机下的中国制造业,金融危机越来越深的影响到实体经济。中国的经济已经开始由高速增长期转入中速增长期，并将进一步进入中低速增长期 。在中国经济总体增长率维持在7%或8%这一中速增长的情况下，能够保持高于平均水平或超过10%以上成长速度的企业只能是少数。在这一大环境下，大多数企业追求可持续成长的途径不外乎两条：一是以多元化经营战略进入其他领域，如产业链延伸，寻找新的增长点，但具有一定的风险；二是向管理要效益，在销售收入不增或减少的情况下降低企业成本，提高利润。前者是外延成长或量的成长，后者是内涵成长或质的成长。在

2、中国经济处于中低速增长的情况下，成功的企业不是在于做得最大，但必须要做得更好。,2019年7月,陈良杰,2019/7/24,陈良杰,3,科学管理的五大转变,企业 原有 型态,规范化,科学型,精细化,战略型,内涵式,企业 转变 型态,随意化,经验型,外延式,机会型,粗放式,2019年7月,陈良杰,4,科学生产原理,泰勒,福特,丰田,大量生产原理,精益生产原理,1,2,3,人类工业化的三个里程碑,2019年7月,陈良杰,5,2019年7月,陈良杰,5,没有钱 但也想生产汽车,没钱囤货,只生产现在要的东西,准时化,自动纺织机 经线断了会自动停止,一有问题就停止生产,人为拉线停产,始终如一的员工教育和

3、培训,丰田生产方式TPS = 准时化 +自働化+ 高素质员工,精益生产方式的发展过程,自働化,2019年7月,陈良杰,6,2019年7月,陈良杰,6,准时化：解决数量问题的最佳,准时化不多不少、不早不迟 将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点。 推进准时化必须思考和改善的问题： 操作者到底在什么时候开始加工和结束 操作者在什么时候是处于等待的状态 操作者在什么时候需要工位器具和搬运器具 操作者必须完成哪些对工作成果的检验 操作者什么时候必须进行作业转换 要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立一个科学的工作体系。,列车时刻表的作用？,2

4、019年7月,陈良杰,7,2019年7月,陈良杰,7,自働化:解决质量问题的最佳,自働化要求：当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或员工主动行使停止的能力，把问题消灭在萌芽状态。 自働化不是自动化，与设备本身没有什么关系； 自働化是通过愚巧化，防错法等手段“让人的智慧通过设备体现出来” 防止材料、工具放错位置的方法 限制作业不影响他人的方法 具有不合格发生时的报警或提示 防止不合格加工的动作发生 防止装配漏件的监控提示装置 远程即时联系问题的通讯系统 快速处理问题的系统,2019年7月,陈良杰,8,2019年7月,陈良杰,8,看板管 理,小组化作业,作业标准化,防错技术,IE 工业工程,T

5、Q M,TPM,现场6S 全员参与,零不良 零等待 零切换 零浪费 零故障 零库存 零事故,精益企业的目标,产能 平衡,基础,方法,目的,2019年7月,陈良杰,9,学习精益的理由,上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本连年下降5，劳动生产率连年提高5,中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50，劳动生产率提高1倍,一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3，全员劳动生产率增长37，人均创利增长25.1,2019/7/24,陈良杰,10,精益生产管理改善策略,策略一、理清思路，做有价值的事； 策略二、消除浪费，提高生产效率

6、； 策略三、产能平衡，作业标准化； 策略四、快速换型，适应多品小量； 策略五、布局改善，一个流生产； 策略六、转变思维，机器换人。,2019年7月,陈良杰,11,2019年7月,陈良杰,11,加工 作业,移动 搬运,检查 确认,等待 停顿,D,贮存,价值的分析,2019年7月,陈良杰,12,2019年7月,陈良杰,12,认识浪费,以客户的观点定义价值 真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。 不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。 生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西,2019

7、年7月,陈良杰,13,2019年7月,陈良杰,13,消除七大浪费,合理 成本,不合理加工 的浪费,等待 的浪费,运输 的浪费,过量过早生 产的浪费,库存的 浪费,动作的 浪费,产品缺陷 的浪费,一切不能使最终产品增值的东西都是浪费,顾客认可 的价值,2019年7月,陈良杰,14,2019年7月,陈良杰,14,只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。 多劳多得造成生产者“提前和超额” 供应部门的过量采购（外协件、外加工件） 生产部门尽可能多的半成品 害怕换模生产超出实际需要 生产以后需要的产品 销售部门要求成品是多多 益善 设备部门希望尽可能多增加 备品备

8、件,过量过早生产的浪费,2019年7月,陈良杰,15,2019年7月,陈良杰,15,实际制造周期,计划制造周期,B部分零件,A部分零件,实际制造数量,外购配套,计划库存时间1,增加多余数量,增加库存时间2,总 装 日 期,增加库存时间,预定交付期,实际交付期,计划制造数量,提前,超额,提前与超额？,计划交付期,2019年7月,陈良杰,16,2019年7月,陈良杰,16,等待的浪费,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待未能产

9、生使用效果的空地、建筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,2019年7月,陈良杰,17,2019年7月,陈良杰,17,车间：,观察机台：,观察时间： 起 止,作业时间观察记录表,2019年7月,陈良杰,18,2019年7月,陈良杰,18,不合理加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,2019年7月,陈良杰,19,2019年7月,陈良杰,19,重新明确人与设备的使用功能,人具有细微

10、观察的能力，但容易疲劳和疏忽，机器可以连续均匀地工作，但只能完成重复性作业,人与机器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处，人该做什么？不该做什么？,人具有思考的能力，能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作，但会发生老化、异常、损坏等故障。,2019年7月,陈良杰,20,生产率与运转率,生产率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时 能力的比率”如一台机器一小时能生产100个零件，但这小时里只生产了40个，那么，它的生产率就是40%。,运转率是表示它是为了工作而运转的，单纯的机器运转状态，运转率也是零。换言之，我们有必要严密地区别一下，在机器运转的

11、时间当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时间,2019年7月,陈良杰,21,2019年7月,陈良杰,21,搬运的浪费,搬运的浪费表现为： 中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理 车间及设备平面布局不合理的往返运输 搬运工具不合理、搬运容器不合理 计划不周及不良品增多造成的搬运,2019年7月,陈良杰,22,2019年7月,陈良杰,22,对现有物流及运输进行综合评估 重新考虑平面布置 重新调整运输工具与运输方式 大宗散货尽量采用水面运输 大批量、固定式运输考虑铁路 小批量、变动式运输考虑汽车 平坦地面适宜轨道运输 地形变化复杂适宜输送带 粉末、液体适宜管道运输 自然落

12、差适宜垂直升降、滑道运输 固定需要考虑实施配送 ,搬运改善的思路与方法,2019年7月,陈良杰,23,2019年7月,陈良杰,23,搬运改善常用办法,搬运改善方法,改善搬运方法,改善搬运路线,容器改善,小批次搬运,搬运改良,搬运自动化,搬运专业化,搬运标准化,轨道运输,计算机控制,包装定量化,包装配套化,减少二次搬运,利用重力,专用容器 专用垫板 专人配送 专用周转车 搬运台车化 小件袋装化 斜坡滚动 斜坡滑梯 吊挂运输 往返式输送带 机械堆高 重大件轨道运输 上下垂直运输 定量配套式运输,利用机械,改善存放地点,小量多批搬运,改善搬运工具,物流计划,虚拟仓库,就地就近,设计专用线,2019年

13、7月,陈良杰,24,精益生产的搬运要求,地点准：直接送到需求点上 品种准：只搬运现在需要的品种 质量准：拿来能用，拒绝次品和返工 数量准：不多不少 时间准：不早不迟 方法准：集成包装、过目知数、快速运输,2019年7月,陈良杰,25,2019年7月,陈良杰,25,所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了,2019年7月,陈良杰,26,2019年7月,陈良杰,26,传统生产与库存,库存,生产输入,生产输出,生产或采购是对库存消耗的补偿,以满足库存为目的,2019年7月,陈良杰,27,2019年7月,陈良杰,27,精益的生产与库存,生产或采购输入,下道工序需求

14、,物品作短暂停留,以满足需求为目的,2019年7月,陈良杰,28,持续改善将库存降到最低,零库存管理所能提供的最大好处，恰恰也正是推进零库存管理的最大阻力。 大多的企业因为各部门的管理意识和管理水平不到位，缺乏精细化，只能用加大库存的方法“以不变应万变”。所以完全可以这样说：企业的大库存就是各部门管理无能、无为的一种体现。,零库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。 员工的工作状态表现于并取决于管理者的工作状态 管理者的工作状态表现于并取决于其思维的质量 推行零库存可以帮助管理者成功地提高自身思维质量,2019年7月,陈良杰,29,动作的浪费,两

15、手或单手空闲 转身角度大 或蹲或坐 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,这些动作占全部动作的50%,2019年7月,陈良杰,30,手的动作举例,2019年7月,陈良杰,31,不论你怎么活动也不会成为劳动。劳动要推进工序、完成工作，减少浪费，提高效率。 如果管理者一点也不作设备和工作的改善，只单纯要求增加工作量，例如，原来一个小时做十个产品，现在却要求员工每个小时增加到十二个，这叫劳动强化。 其实管理者最需要去改善的是减少直至消灭不增值的“活动”，提高劳动密度。劳动密度的计算方式是： 劳动密度劳动活动 优秀的合格的管理者是追求劳动密度的100%。管理者的任务就是必须通过设备和工作的改善，努力把下属的活动转化为劳动。,“劳动”与“活动”,2019年7月,陈良杰,32,操作者 的动作,有 效 作 业,没 有 附 加 价值的作业,浪 费,动作的分析示意圈,30%,30%,40%,2019年7月,陈良杰,33,改善如何降低动作注意力,测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减