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1、海尔对用户的承诺 生产管理,什么是海尔对用户的承诺？ 及时向客户提供需要的产品和服务。,什么是海尔对用户的承诺？,目 录 1、海尔全面预算的生产管理体系 2、海尔精益生产管理 3、海尔生产效率管理,第一章：海尔全面预算的生产管理体系 1、全面预算的生产管理 定单执行T模式 2、定单预算的类别,全面预算的生产管理,预算的主要内容： 1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能） 2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力 3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格） 4、法：是否有一次就做对的工艺保障 5、环：生产
2、环境是否合格,海尔，世界级的电器制造供应商,全面预算,JIT,看单管理,平准化,信息化,TQM,SCM资源,工艺改善,组织标准化,流程标准化,1、收料 2、物料拣配与配送 2、生产组装 3、检测：过程与最终 4、包装 5、出运,1、BOM与工艺流程 2、物料与质量要求 3、生产计划与控制 4、安装与操作工艺 5、检验与质量标准 6、发货计划与控制,案例1：一个典型生产厂的布局,HEMS在流程中的位置,定单获取销售定单,定单执行生产定单,滚动预测,月度定单,周定单排产,定单拉料配送,生产线 按单生产,事业部 成品库,直发客户,工贸,客户,每月1次 三个月： 2预测+1定单 符合率低,每月锁定日
3、交货期到周(内) 定单追加减 交货期到日(外) 型号/数量,大宗物流 采购,采购定单,MRP,供应商 备货配送,IQC,IQC,立体库 收/发货,T-1 收货检配,前工序/自制 混流/非混流 停线(机/料/质) 节拍低,定单BOM组件 分时配送(jit计划)？,周排产(周四) 滚动评审锁定,商流吉大系统,SAP系统/B2B平台,SAP系统,定单交付销售定单,MRP,现状： 以定单为驱动 预测、采购配送问题较多 物料到位不能精准 定单执行混流生产 投入产出核算困难,MES/TQM,DZJJ,事业部定单执行流程示意图,定单执行T模式流程,定单预算的分类,月度滚动预算,月度定单,周定单,定单类别,月
4、度滚动预算,通常情况下，企业需要根据采购周期和物资的供应情况，做3个月的滚动计划，如8月份应该对9、10、11月份的物料需求进行预测。,定单预算的分类,月度定单,每月定单锁定日，已经确定的月度定单通过商流/海外推的系统传递到生产制造和采购系统中，制造和采购根据市场的需求，进行提前预算，做生产准备并开始采购。,定单预算的分类,周定单,每周四之前，确定下周的生产计划。,定单预算的分类,案例2：T-1流程3A标准,考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。 完成数量 定单履约率100% 定单数量 （
5、以装车扫描、系统取到的数据为准） 2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。 实际下线数量(到型号) 定单符合率100% 生产定单数量(到型号) （以下线扫描、系统取到的数据为准）,案例3：定单执行考核的主要指标,T-30平台评审 （制造委员会、采购增值）,本部年度预算,工贸年度预算,工贸滚动3个月销售预算 （到型号、数量）,市场部滚动13周订单（到工贸、型号、到数量）,市场部指令性计划,工贸滚动2周 发货计划 （到客户、型号、数量）,市场部滚动2周发货计划（到客户、型号、数量）,物料送料,事业部生产,T+1:“评审日”24:00前 T+
6、2、T+3：每月23日24：00,生产定单排产,每月1日24:00前,“提报日”24:00前,每周二24:00前,每周二24:00前,每周三24:00前,国内按产品合并订单到型号到数量,Sap/R3,T+1T+3月度滚动订单（T+1月锁定）,市场,市场竞争力,T-30平台排产评审 （事业部、物流）,锁定T+2周 发货计划,每周四24:00前,商流系统,LES发货系统,物料采购,Sap/R3,发货,案例4：13周滚动计划,13周滚动计划流程图,样机定单下达及评审流程图,开发部下达T+1周及以后生产定单（到型号、数量、交货期）,每周三24：00前评审,T-30平台评审 （事业部、物流）,T-30评
7、审平台,SAP,样机定单系统,每周二24：00前,评审通过,评审未通过,开发部根据评审意见修改定单,T-30平台评审 （事业部、物流）,创建生产定单,每周四24：00前创建完毕,沟通后，周四重新评审,开发部样机 生产计划,事业部生产,案例5：样机评审,第二章 海尔精益生产管理 1、精益生产的定义 2、海尔精益生产的目标 3、海尔HTS看单管理 4、平准化生产方式 5、海尔的工装管理,什么是精益生产,精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”，针对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是于1990年提出的一
8、种生产管理方法。 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为精益生产。 现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。,精 益 生 产 的 管 理 思 想,精益生产的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。作为海尔的EMS（电器制造商，Electronic Manufacturing
9、 Supplier）的目的，就是在第一时间，也就是最快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。 精益管理的思想： 1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。 2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。 3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。 4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来
10、。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。 5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。,海尔精益生产的目标,海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零”的极限目标！,*丰田生产方式* 这是丰田独自开发的、消除生产制造浪费的生产组织方式，它基于彻底排除浪费的思想，贯穿生产整体流程，追求产品生产制造的合理性，与生产中保证品质的要求结合起来降低成本的思路及使其前进的综合技术，这种生产方式是以just in time与自动化为两大支柱的。,丰田观点:生产中的
11、浪费比比皆是，还是用你这光考虑托辞、只知道找借口的脑袋去计划如何开展有价值的工作吧。,*Just In Time* 构成成本的三要素是品质、交货期、数量，精益生产中将在适当的时间、按所需的必要数量、向客户提供其所需要的产品的生产组织方式称为JUST IN TIME式。在具体的生产组织中指的是在必要的时间、按必要的数量生产或搬运后工序必要的产品。JIT生产是抑制生产过多浪费、库存浪费的最有效手段。,*后工序拉动生产* 主要指的是精益生产中由看单拉动的后补充生产。它由后工序发出需求休息以后，前工序才进行相应的生产。精益生产中认为这种生产组织方式是实现JIT生产的最优生产组织方式。其对应的是后工序往
12、前工序取料的拉动取料方式。,*平准化生产* 指的是将要生产的产品（与销售相挂钩的产品）的种类、数量、工数平均化的后均衡化生产的方式，这是要实现JIT生产的前提条件。,*目视管理* 作业现场的状况必须使谁看都能马上明白。从品质角度讲就是要使不良表面化，从数量角度讲就是要看出对应于生产计划生产进度是快是慢，这样的话问题能马上明白，大家都会去考虑改善方案。,海尔实现精益生产的主要工具,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立体库,生产线,T-1区（PC区）,工程间引取看单（电子看单）,工程间引取看单 （循环看单1）,运输循环设定 运输路径 看板张数 看板制作,工位地点 工位编号 标
13、准工装 工位器具标准化 物流工时测算,1、区域设定 2、T-1区标准在制量,备注： 电子看单：一次性使用 循环看单：塑封可循环使用 信息流程 实 物流,工程间引取看单 （电子看单）,工程内引取看单 （循环看单2）,工位7,工位8,工位9,HTS看单运行流程,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(3) 分供方数据信息的条形码,(14)含有定单信息的条形码,(2)物料分时段送料时间,(8) 定单数量,(9)生产定单号,(1) 分供方名称 及编码,(11) 卸货地点,暂定T-1区,(7)简略码：直接写物料名称,工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到T-1区,分供方基本信息,
14、事业部基本信息,卸货基本信息,定单信息,01,(13)物料存放在T-1区 的位置,T-1-01-1404,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6)物料专用号,工程间引取看单（循环看单1）立体库到T-1区,(1) 分供方名称,(2) 分供方编码,(3) 分供方数据信息的条形码,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6)物料专用号,(7)简略码：直接写物料名称,(8) 看单容量,(9) 使用的循环看单中的第一张,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(11) 卸货地点,暂定T-1区,卸货基本信息,(13)物料存放在T-1区 的位置
15、,事业部基本信息,分供方基本信息,定单信息,工程引取看单（循环看单2）T-1到工位,案例1：看单一个流生产模式推进流程,step2、副操作等着下一个内胆（等待浪费20S）,改进前工步,step1、吸附完后放在工装车上,改进后工步,step3、将内胆工装集中放在内胆区,step5、内胆冲孔（10S）,step7、内胆冲孔完后拉倒发泡T-1区,Step5:内胆吸附完后直接放在冲孔设备上,Step7:内胆冲孔完后拉倒发泡T-1区,吸附冲孔整流后直接到发泡T-1区,step4、拉胆人员拉内胆到冲孔区,step6、冲孔人员将内胆放在工装车,Step6:冲孔完后直接放在工装车上,4,2,2,减少4个工步,
16、降低2次内胆周转次数,单班省人1名, 双班省2人,案例2：中一HTS吸附冲孔改善,千万别 用错了,门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）,存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停 线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费,案例3：冰箱中二门体平准化案例,T-1预算,T 执行,T+1验证,* *,* *,5 8,A B,箱体上线时间,门体上线时间,数量,型号,门体上线信息化看板,合格冰箱下线,T-1 预算差异归零,T-1 预算 体系提升,合格 门体 上线,合格 箱体 上线,T 执行 差异分析,平准化的目
