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1、,第四章 绩效管理 陈方亮,高级人力资源管理师认证培训,本章内容,第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第二节 平衡积分卡的设计与应用,24.1相似的图形, 阿特拉斯空压机 wk11,第一节,企业绩效管理系统设计与运行,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,一、绩效管理系统的定义 系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系） 绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制
2、、人员激励等功能的有机整体,知识要求,绩效指标,考评者,被考评者,考评方法,横向分工 纵向分解,考评结果,功能,战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励,绩效管理系统的构成,考评 程序,知识要求,（一）组成要素,1.考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个阶段 2.绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能 3.考评程序与方法 4.考评结果:为培训、薪酬、晋升提供依据,知识要求,（二）结构方式,绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工：指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作 纵向分解：指导层层落实战略目标,知识要求,目标体系图,总
3、目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,二、绩效管理系统与 人力资源管理其他子系统之间的关系,（一）工作分析是绩效指标设定的基础 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 1.在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额,知识要求,三、绩效管理系统设计,（一）目标管理（MBO） 1.目标管理的基本思想 目标管理是指组织的最高领
4、导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据,知识要求,要达到公司 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2010年我们应该达到什么目标？,2011年我们应该达到什么目标？,2012年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构
5、？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,（一）目标管理,基本思想可以概括为三个方面： （1）以目标为中心:把重点放在目标实现上、而非行动本身。 （2）强调系统管理：总目标和分目标均应关注。总目标实现由赖于各分目标的实现。 （3）重视人的因素：把个人兴趣和价值、需求与组织的目标结合起来进行管理。,知识要求,2.目标管理的过程,（1）建立目标体系：可之上而下下达、也可自下而上上报。 （2）组织实施：主管应授权员工进行自
6、主管理达成目标。 （3）考评结果：及时检查考评结果，表现好的予以奖励，表现差的予以处罚（负激励）。 （4）新的循环：依照考核周期，循环制定目标。,知识要求,（二）关键绩效指标,KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术 1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现达到企业愿景。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述 KPI缺点： 未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员 未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系,知识要
7、求,关键绩效指标（KPI）怎么来的,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI 企业主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI,一、企业绩效管理系统的结构设计,（一）绩效指标体系 按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等 按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标 （二）考评运作体系 包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等 （三）结果反馈体系 根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流
8、动、兑现薪酬、劳资关系处理等,能力要求,二、绩效管理系统设计的具体步骤,（一）前期准备工作 包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型 （二）指标体系设计 包括KPI、PRI（岗位职责指标）、PCI（岗位胜任特征指标） （三）绩效管理运作体系设计 包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度,能力要求,第二单元 绩效考评指标体系设计,一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值（Economic Value Added，EVA）的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本（如资金或劳力等)之后的剩余收益，等价于净
9、现值（NPV） 通用和可口可乐谁更能创造价值？把一个公司的市值与它所占用的资本总额的差额称为经济增加值。从上例可以看出，1996年可口可乐公司的经济增加值是1241亿美元，通用汽车公司的经济增加值则是负的524亿美元。 EVA 税后净营业利润资本成本（机会成本） 税后净营业利润资本占用 加权平均资本成本率,知识要求,EVA的激励制度构成,EVA红利库计划： 按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。 EVA杠杆期权计划两个特点： 1、每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定 2、行权价随权益资本成本（是指企业通过发行
10、普通股票获得资金而付出的代价 ）的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定,知识要求,二、绩效棱镜,（一）绩效棱镜的含义 绩效棱镜（Performance Prism）是英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力,知识要求,（二）绩效棱镜的原理,棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素 绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 企业制定战略以确保实
11、现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力,知识要求,（三）绩效棱镜设计,绩效棱柱包含相互关联的五个方面： 利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求 利益相关者贡献组织对利益相关者的要求 战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要求 流程能够执行组织战略的流程 能力能够运作组织流程的能力,知识要求,绩效棱镜设计示例,顾客意见越来越重要（物流太慢） 公司战略（精细化管理） 主管目标（完善客户档案） 同事的意见（及时回复制度） 员工意见（文化生活单调） 职位说明书（熟悉订单） 市场 / 同行 / 竞争对手（ERP项目）,绩效指标体系,一、关键绩效指标体系的设计
12、二、岗位职责指标的设计 三、工作态度指标的设计 四、岗位胜任特征指标的设计 五、否决指标 六、绩效指标库,能力要求,一、关键绩效指标体系的设计,（一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 可以建立企业KPI，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目 战略地图用来提炼企业层面的KPI,能力要求,产品优势,客户关系,顾客价值主张 价格 质量 时间 服务 关系 品牌,创新流程 机会识别 设计开发,顾客管理流程 选择、获取 保持、增长,法令和社会流程 环境、社区 安全、健康,营运管理流程流程 供应、生产 分销、风险管理,提升无形资产的价值及对
13、战略的贡献,人力资本： 员工技能 才干 知识 信息资本：数据库 网络 技术 组织资本：文化 领导力 团队,长期股东价值,营业收入成长战略,增加收入,新的营业收入来源,股东所享价值 资本运用报酬率,生产力提升战略,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,顾客利润贡献,顾客满意,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,利润,增加营业收入,飞机数减少,顾客管理,准时服务,票价优惠,缩短起降 周期时间,战略性工作,战略性系统,地勤人员整合,某机场根据战略地图提炼KPI,（二）任务分工矩阵,根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门 分解企业KPI，将其落实到
14、部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）,能力要求,任务分工矩阵示例,任务分工矩阵示例,（三）目标分解鱼骨图,鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性任务:那些因素与企业战略目标有关。 2.确定业务标准：定义关键成功因素，满足业务重点所需要的策略手段。 3.确定关键业绩指标：,能力要求,运用鱼骨图法提炼KPI,制度建设,队伍建设,企业文化建设,人员发展,人事部 目标分解,制度修改次数,制度数量质量,文
15、化方案发布时间,员工满意度,文化培训合格率,制度投诉数量,核心员工流失率,人才储备数量,人员到岗时间,核心员工比例,职业生涯建立,人均培训时间,（四）确定关键绩效指标的原则,在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即 明确性原则（Specific） 可测性原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性原则（Time-based）,能力要求,示例,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶（不符合SMART原则） 不具体 不可衡量 不具有时间限制 不具有员工可接受和现实可行性,修改为：,人力资源部要配合公司发展，努
16、力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为： 1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性； 考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。 2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时； 3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位； ,比较,（五）关键绩效指标的内容,指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等,能力要求,KPI指标库,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,KPI指标库,依据职类职种建立KPI体系,依据平衡计分卡建立KPI体系,KPI指标库,
