杜邦的安全理念和管理培训资料

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1、杜邦的安全理念和管理(2010年11月18日) 对于我国来说,强化安全理念和管理实在太重要了。下面,根据朋友提供的资料,简要介绍美国杜邦公司的安全理念和管理经验,希望能够引起有关方面和各位的高度重视。 一、杜邦安全管理简介 1、杜邦的历史。 杜邦是法国人埃留特雷伊雷内杜邦1802年移民到美国,所建立的公司。开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品。 1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果,为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力,通过35年的研究,研究发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已广泛使用,并衍生了上百种产品。这个

2、实验室后来发明了聚四氟乙烯(即:Teflon),其平滑性、高抗化学性和耐热性,在工业上和农业上得到了充分应用。到1962年发明了Lycra,即一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台。 到1999年,杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙和很多纤维制造业,向农业、科技领域进军。公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有无可能让杜邦公司生存第二个200年?公司认为企业遇到了挑战,特别是原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后、100年后,企业能不能发展。所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再

3、生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。 目前,杜邦公司在我国设有三个代表处、27个独资和合资企业,有4000名员工,100亿元投资。杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展。 总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年,也即第三个阶段,是向生物化工、知识密集性方向发展。 2、杜邦安全文化的发展。 杜邦在1802年成立时,是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业,早期发生了许多事故

4、,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药。所以政府给他贷款,要他把企业做下去。但杜邦本人体会到,如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理人员直接负责,从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分

5、,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故,在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩一直抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑。这样考虑、建立关心员工的构想,到最后成为杜邦核心价值之一。 杜邦在1811年建立这个制度时,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长、经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作、开工,然后再让员工进入。发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可

6、能让高级总裁参加这样的现场操作。所以杜邦安全也发展成为现在的“有感领导”,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力、物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责。 到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步、管理的提高、人的

7、重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想。 到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足员工对安全的需要,所以推出工作外安全方案。公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别。假如公司一个老总、业务领导成员、销售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,如果他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求。杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意

8、安全,用气如何注意安全等等。 这就是杜邦从1802年以来安全文化发展的过程。 3、杜邦安全管理十大基本理论。 在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念。 一是所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。 二是各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有

9、多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持。每一位员工是每个单位的元素,企业由员工组成,只有每位员工对自己负责,每个组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说,我对企业安全负责,否则,总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是非常重要的一个理念。 三是所有安全操作隐患都是可以控制的。在安全生产过程中消除所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有效的控制。 四是安全乃被雇佣员工必须具备的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违

10、反安全操作规程,随时可以被解雇。每位员工从参加工作的第一天起,就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲,只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来。 五是员工必须接受严格的安全培训。让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训。 六是各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题、解决问题为主。如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任。这样做的目

11、的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够、重视不够。这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上对安全重视的程度怎么样,为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。 七是发现安全隐患必须及时更正。在

12、安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决的,哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处,就有了目标。这是发现的安全隐患必须加以更正的真正含义。 八是工作外的安全和工作安全同样重要。这在前面已经说过。 九是良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置加以考虑,就不会说这是成本,而是生意。这在理论上是一

13、个概念,在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展创造一个良好的环境、条件。否则,企业每时每刻都会在高风险下运作。 十是员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空谈,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处。 4、杜邦公司核心价值。 第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值。这就是为什么杜邦公司可以生存200年的原因。公司的核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一。杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值之一。 5、杜邦的安全目标。 公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和

14、环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。 6、杜邦的安全表现与业绩。 从杜邦100多年的安全记录看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故。到了1940年,提出这个理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长、经理办公室都挂了这一条,在发展计划时都对照有没有违背这一条,对整个安全的促进是相当大的。可以看

15、杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故,这个事故是指一天以上的病假,这也包括中国大陆、台湾在内。 杜邦在我国有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好。在深圳的公司是杜邦在我国的第一家企业,15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的。只要我们重视起来,只要我们采取有效的行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法,采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的,但不是关键。 2001年,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79,000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣。 二、杜邦公司的安全管理组织和职责

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