做好库存管理控制生产节奏

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1、目 录 第一章 库存管理的基本原理 5 第一节 库存的定义.5 第二节 库存的功能.6 第三节 库存的分类.7 第四节 库存的成本.7 第五节 按价值分布.9 第六节 库存管理得怎么样11 第二章 经济批量 12 第一节 经济批量概念的价值.12 第二节 的基本概念13 第三节 试错法14 第四节 平方根 .15 第五节 公式中的成本.16 第六节 平方根公式的变体 .17 第七节 非即时收货.18 第八节 主调整与次调整18 第九节 数量折扣.20 第十节 最小总成本法 .21 第十一节 零件期间平衡法.22 第十二节 瞻前顾后 .22 第十三节 最小单位成本法23 第十四节 期间订货量（）

2、 .24 第十五节 批对批.25 第十六节 实际的考虑 .25 第三章 需求管理 27 第一节 需求管理的范围27 第二节 预测的重要性 .27 第三节 预测的演变.30 第四节 预测的特征.30 第五节 预测的实施.33 第六节 判断预测.35 第七节 统计预测.36 第八节 总业务量的预测36 第九节 大类产品的预测37 第十节 物品预测.39 第十一节 预测技法.39 第十二节 特殊预测.42 第十三节 预测为什么失败43 第十四节 需求的源.44 第四章 物料控制独立需求.44 第一节 库存的补充.44 第二节 订货点法的基础46 第三节 用目视法寻找订货点.46 第四节 预测误差的估

3、计47 第五节 订货点的计算 .51 第六节 预测间隔与提前期差别的调整53 第七节 泊桑分布的使用58 第八节 服务的概念.59 第九节 统计量的价值 .60 第十节 使用的注意事项62 第十一节 定期评审技法63 第十二节 两种简单订货方法.64 第十三节 分时段订货点法64 第十四节 服务件需求的处理.66 第十五节 分支仓库需求的处理.66 第十六节 独立相关需求66 第五章 物料控制：相关需求 67 第一节 物料需求计划的逻辑.67 第二节 计算机以前的.67 第三节 的前提条件72 第四节 子系统72 第五节 零件代号化.72 第六节 物料清单的构成73 第七节 工程更改的控制76

4、 第八节 工程更改的历史记录.78 第九节 的机制 .79 第十节 对的改进83 第十一节 分配85 第十二节 的更新87 第十三节 订货生产作业中的87 第十四节 重复性制造业中的88 第十五节 过程工业中的.89 第十六节 ：技法与逻辑.89 第十七节 主计划.90 第十八节 计划的阶梯结构90 第十九节 主生产计划（THE MASTER PRODUCTION SCHEDULE 缩写为） .93 第二十节 是什么93 第二十一节 不是什么.94 第二十二节 的输入94 第二十三节 不同企业中的 .95 第二十四节 为了灵活性而超量计划.97 第二十五节 的视界97 第二十六节 的格式99

5、第二十七节 关于的误解.101 第二十八节 的问题101 第二十九节 的用途102 第三十节 管理层对的作用 .102 第六章 总量库存管理.103 第一节 总量控制的必要性103 第二节 投入产出总量控制104 第三节 总量批量库存 .106 第四节 总量安全存货库存109 第五节 总量在制品库存115 第六节 总量期望库存 .115 第七节 总量运输库存 .116 第八节 总量屏障库存 .116 第九节 管理好总的库存投资.116 第七章 能力需求计划.117 第一节 提前期：种类与要素.117 第二节 能力计划的一种合理方法 .119 第三节 生产计划的制定120 第四节 季节性生产计划

6、122 第五节 生产计划工作中的实际因素125 第六节 功能部门的粗能力计划.127 第七节 细能力需求计划129 第八节 外购物料的能力计划.130 第九节 订货生产工厂中的能力计划工作.131 第十节 能力计划图解技法132 第十一节 优先级与能力计划的结合133 第八章 投入控制 134 第一节 投入控制在有效制造控制中的作用.134 第二节 选择恰当的投入135 第三节 从属工作中心的日程计划 .139 第四节 控制车间投入的行动.142 第五节 安排日程计划的技法.143 第六节 工作中心加负荷的方法.150 第七节 对供应商的投入控制.153 第八节 装配作业的日程计划安排 .15

7、4 第九节 线性规划与排队论156 第十节 实际的考虑.156 第九章 产出控制 158 第一节 控制的要素.158 第二节 控制能力的必要159 第三节 投入产出控制159 第四节 能力控制中的实际考虑.165 第五节 产出控制中的相关要素.167 第六节 优先级控制的目的167 第七节 催稽（EXPEDITING）.168 第八节 调度（DISPATCHING）.169 第九节 流动控制（FLOW CONTROL）170 第十节 重新安排日程计划与优先级规则.171 第十一节 看板175 第十二节 提前期控制175 第十三节 任务车间仿真（JOB SHOP SIMULTION）.178 第

8、十四节 有效的车间现场控制.179 第十五节 产出控制技法的选择.180 第十章 反馈与校正行动181 第一节 反馈控制的基础.181 第二节 订货生产厂中的反馈与校正行动.182 第三节 备货生产厂中的反馈与校正行动.183 第四节 采购中的反馈 .184 第五节 几种反馈技法 .184 第六节 绩效的度量.187 第七节 作业控制（OPERATING CONTROLS） .190 第八节 系统健康状况诊断192 第九节 校正行动的生成192 第十节 计划与控制职能的管理.194 第十一节 压缩库存.196 第十二节 缩短提前期 .197 第十三节 制造控制的未来198 第一章第一章 库存管

9、理的基本原理库存管理的基本原理 第一节 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公司时，它们的 价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润 （任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点 看库存的人都深信库存越少越好从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待

10、真实资产的一种奇怪 方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横 的命运女神的投石器与箭”变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律提供缓 冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品 库存同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资 （虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销） ，二者对制造都是不可缺少的

11、，而且对二者，都可使用 正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的管理。这两类库存的采购与补偿问 题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。 在商业界时常听说三种陈词滥调： .你不能从空的货车卖货。 .库存是企业的墓地。 .你们为何不多制造点我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部 分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘 若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存

12、是一种必要的祸害，因 为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制 措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的问题是由于他们各自都是从狭隘的 观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。 然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量销售量 的起伏可由库存来吸收的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到损 害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业

13、。批量库存使得较少生产调库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调 整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。 在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制 造控制工作就是为公司的最大利益去协调这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相 当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存并非一种必要的祸害 而是一种非常有用的减震器。 然而，虽然持有一些库存是必要也是有

14、用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里，资源都是有限 的：用在库存上面的金钱对于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的 其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。 因此，从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要 的。这种平衡所要求的决策可分为四大类： 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存持有量与其 所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。 库存投资与改变生产水平所伴随的成本

15、之间希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工 人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生产调整与 采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。 运输方式越快，成本越高。 第二节 库存的功能 按功能区分，库存有五种基本类型： 波动（需求与供应）库存 预期库存 批量库存

16、运输库存 屏障库存 波动库存：波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对一给定物品其平均 订货量可能是每周 100 单位，但有时销售量可高达 300 或 400 单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也 就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生 产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。 预期库存：预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来 的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。 批量库存：批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往