生产运作系统战略规划教材

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1、第2章 生产运作系统战略规划,【学习要点】 企业战略的基本概念及过程 企业生产运作战略的制定过程 订单赢得要素和订单资格要素分析 生产系统功能目标分析 生产系统的构成要素分析 供应链和供应链定位 自制/外购决策 供应链物流及其规划 生产类型的选择及产品-生产过程矩阵 生产能力规划的内容及方法 自动化和生产技术的选择,2.1企业战略与生产运作战略,2.1.1 企业战略与战略管理 2.1.1.1 企业战略 战略一般泛指“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，即企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 2.1.1.2 企业战略管理 企业战略管理的过程一般分为四

2、个阶段：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择、战略实施，如图2-1所示。,图2-1 企业战略管理过程,（1）企业使命和目标。 使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。 目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标。常见的目标包括：市场目标（市场占有率、销售额、销售量等）、盈利能力目标（利润总额、投资收益率等）、顾客服务目标（交货期、顾客满意度等）等。,案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命 在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发

3、展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小,市场上去。最后格罗夫认

4、为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务-尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的

5、核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司成为美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。,（2）战略分析 指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部环境和内部条件。SWOT分析是对企业内外部条件进行分析时常用的一种方法，它通过对企业内外部条件进行综合和概括，分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力

6、放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。,（3）战略选择。 指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。一般来说，企业的战略选择应当解决三个基本的战略问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即确定企业提供的产品或服务要在什么基础上或应具备什么特征才能取得超过竞争对手的优势； 三是各种资源的战略配置，即确定企业各种资源的合理规划、配置和相互支持问题。,（4）战略实施。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程，一般来说可在三个方面来推进一个战

7、略的实施： 首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；,图2-2 企业战略的组成,从企业使命到运作的层次关系,职能战略支持事业部战略，而事业部战略支持公司战略，公司战略支持企业目标和使命。 策略是实施战略的方法和行动方面的规划，策略指导运作，解决“如何做”的问题。,（4）战略实施。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程，一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施： 首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施； 其二是构建能够适应

8、所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有利的环境； 其三是要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 在战略实施过程中，为了适应环境的变化，实现既定的战略目标，必须对战略的实施过程进行控制。,路线确定之后，干部就是决定的因素,现代管理理念普遍认为：战略不仅仅包括战略的制定，而且包括战略的执行。光有战略并把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是有没有得力的干部来发挥决策、参谋、协调、指挥作用，从而带领整个团队去完成它。干部，是战略执行层的关键，是战略的执行队伍。正是从这个意义上讲，干部管理即是战略执行管理。 战略执行层的执行断层是现代企业管理的一

9、个重大难题，制定出来的战略得不到有效执行，等于没有战略。战略在执行层的断层通常包括三个环节上的原因：战略没有质量；有质量的战略没有被执行层所理解；有质量的战略能够被执行层所理解，但由于利益冲突而不被执行层所接受。其中，被执行层所理解并被接受，即是干部管理的内容。正因为此，干部管理是战略执行层面的管理，是战略执行管理。有质量的战略确定之后，干部就是决定性的因素。,2.1.2 生产运作战略的概念与特点,生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。 （1）目的性。 （2）一致性。 （3）操作性。,2.1.3企业

10、生产运作战略的制定过程,图2-4 生产运作战略制定过程,1.环境分析与企业目标的确定 这属于企业整体战略制定阶段的内容。企业在不同时期、不同环境下和不同的发展阶段，其目标都可能是不一样的。 2.产品/服务选择及其在供应链中的定位 产品/服务选择即明确企业为社会提供什么样的产品或服务。按照现代供应链管理理论，产品/服务选择也是确定企业在供应链中所处的环节。,3.订单赢得要素和订单资格要素分析 在产品/服务选择和定位之后，面对激烈的市场竞争，企业以何种方式提供产品才能战胜竞争对手赢得订单，这又是一个重要的决策。 订单的资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备

11、的满足用户最基本要求的各项要素。 订单赢得要素是指企业的产品或服务具有能够使企业赢得订单的某种（或某几种）竞争优势要素。 一般用户对产品的要求可以归纳为六个方面要素：品种、质量、数量、价格、交货期和服务。,4. 生产运作系统功能目标分析 生产运作系统的主要功能是生产产品或提供服务，因此，在进行生产运作系统设计时，应从市场、用户对产品的要求（订单赢得要素和订单资格要素）分析的基础上，研究企业生产运作系统应该具有什么样的功能，即生产系统的功能目标分析。 相对于市场和用户对产品要求的六个要素，产品或服务对其生产运作系统的功能要求也可归纳为创新与柔性、质量保证、生产弹性、低生产成本、按期交货、继承性等

12、六个方面。,5.生产运作系统的构成要素分析 生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问题。生产运作系统的功能目标体系不同，则生产运作系统的整体结构形式就有所不同。生产运作系统的结构形式取决于系统的构成要素及其相互关系的确定。,(1)生产运作系统的结构化要素。主要是构成生产系统物质形式的那些硬件及其它们之间的相互关联。 1)生产技术，是指生产工艺技术的特点、工艺技术水平、生产设备的技术性能等。 2)生产设施，是指生产设施的构成和布置。 3)生产规模（能力），是指生产系统内机器设备等生产性固定资产的种类、技术性能、数量及其关系，它反

13、映生产能力的大小。 4)生产一体化程度（集成化），是指系统的集成范围、集成方向（即生产过程的纵向一体化、横向一体化）、系统与外部的联系等，它表达出企业生产系统专业化与协作化程度。,(2)生产运作系统的非结构化要素。是指在生产系统中起支持和控制系统运行作用的要素。它大部分以“软件”的形式出现。 1)人员与组织，是指人员素质特点、人事管理制度、劳动定额、定员、组织机构等。 2)生产计划与控制，是指计划与控制系统的模式、类型、编制、实施和控制。它决定着生产系统的顺利运行。 3)生产库存，是指库存类型、库存储备量、库存控制方式等。 4)质量体系。是指质量标准的制定，质量检验，质量控制，建立质量体系。

14、建立非结构化要素，一般不需很大的投资，建成后对它的改变和调整也相对较容易。因此，决策的风险较小。但是，它们决定了系统的运行特点，并且与结构化要素有一定的对应关系。随着企业不断发展和进步，非结构化要素的作用会愈来愈大。在某些情况下，它能够以很大的作用力影响结构化要素。,(3)生产运作系统构成要素与功能目标的关系。 系统的结构决定着系统的功能。设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其组合。 生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化，要求生产系统构成要素也应做出相应的调整，对生产系统进行优化和改善，以保持企业竞争优势。,2.2

15、产品/服务选择与供应链物流规划,2.2.1 产品/服务定位 产品/服务定位是指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并确定产品/服务组合和标准化程度等。 2.2.1.1 产品/服务定位的影响因素 （1）企业的主要任务。指企业战略所选定的企业经营范围。企业要生产哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。 （2）企业的特长。指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产品技术、设备水平、工艺先进性等，是企业为其经营范围服务的特殊优势。 （3）企业财务条件。主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营所需要的资金支持情况。 （4）企业内部各部门工作目标上的差别。由于各部门考虑问题的角度不同，所要求的产品定位

16、可能有冲突。企业最高管理者需要平衡冲突，使产品定位符合企业的总体目标。 此外，产品/服务定位还需要考虑社会效益、对环境的影响等因素。,2.2.1.2 产品/服务组合 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构。产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能，满足同类需求而规格不同的一组产品。产品项目是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。 产品组合具有宽度、深度和关联性等要素。产品组合的宽度指企业拥有的不同产品线的数目；产品组合的深度是指产品线上具有的产品项目数；产品组合的关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或其他方面的密切相关程度。 优化产品组合，可依据不同情况采取以下策略： （1）扩大产品组合； （2）缩减产品组合； （3）产品线延伸策略。,2.2.2 供应链定位 供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，经过制作成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到客户手中，整个过程通过物流、信息流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终客户连成一个整体的网链结构模式。,2.