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1、精品文档 你我共享连锁门店股权激励方案班（最新课纲）广州长期开课；课程时长：2天 适合对象：(团购优惠，含版权教材、方案手册、上下午茶点、税费）。每期咨询班限定10家企业参加，每家企业要求决策者带队参加，现场敲定方案，回去就可以落地 让员工进取和拼命的奥秘：门店合伙人机制一、连锁门店老板们，您有以下困惑吗？督导、店长、店员抱着打工的心态，对企业长期发展并不关心店员工作有能力，可忠诚度和执行力总觉得差了那么一截老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为，不得解放经营目标定得很完美，落实到月周日时品总是不达标单店销量增长原地踏步，不断增加推广却收效几微门店成本持续上涨，利润增长却不尽人意连锁赢利模式解
2、决了“怎么干?”的问题，可是没有解决“为谁干?”的问题，不解决员工“干”的动力源泉，上述问题必然出现，连锁企业扩张后劲乏力！ 23年来，数以万计的老板问我，我们公司绩效考核与薪酬制度也规范了，老员工还是打工心态居多。刘老师，怎么办？我考虑再三，自问：老员工究竟要什么？不外乎六个字：分猪肉，爬楼梯！所以，我给老板们的终极答案就是：爱他吧，不要再让他蒙在“股”里了！股权激励是连锁企业发展道路上必须经过的一座“火焰山”，是企业人力资源薪酬体系设计的“最后一公里”！ 2年前，我们在国内首次推出中小连锁企业股权激励咨询式小班课程，好评如潮。有的门店导入合伙人机制后，员工主人翁意识大增，门店业绩发生了10
3、0%以上的巨变。来吧，快速导入“5W2H股权原理”，彻底激活连锁门店沉睡千年的“白骨精”（白领督导、骨干店长、精英店员），打造商圈领跑者。二、我们能解决您什么问题：1、一切为了您：彻底解放老板！2、彻底灭绝员工“打工心态”，成为真正“主人翁”！3、帮助您留住区域督导店长骨干等门店经营管理方面的核心人才！4、运用5W2H原理推动“人心的连锁、人才的连锁”，迅速实现连锁扩张！5、引入优秀店长合伙人制度的分配方式，促进店长们注重长期发展和组织成长！6、导入合伙人制后，可以将店长骨干的培养作为人力资源第一重要因素给予激励复制！7、建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个
4、店长为自己干的局面！8、导入合伙人机制后，员工由“利益共同体”发展到“事业共同体”，最后变成“命运共同体”。百年老店永不倒！三、我们设计的2天1夜咨询式课程：第一单元：为什么“门店合伙人制”是绩效薪酬体系最后一公里？一、“打工心态”的时代该终结了，连锁企业在新常态下的机遇与挑战1、店长骨干还在以打工心态去工作吗？2、店面员工工作涣散，责任心不强吗？3、大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等难以平衡吗？4、优秀员工自主创业的潜在“危害”性存在吗？二、为了留住门店核心人才，企业实施“合伙人制”是绩效考核最后1公里1、分析现有晋升薪酬制度的局限性2、合伙人制度打通员工绩效考核“小宇宙”3、股权激励
5、推动的“人心的连锁、人才的连锁”是实现扩张的关键三、案例分享：连锁超市导入“门店合伙人”机制后团队执行力面貌大变第二单元：如何掌握连锁企业最常见的股权设计模式“门店合伙人制”？一、解决创始合伙人的“四门心事”1、怎么搭建创始合伙人团队？2、创业合伙人之间股权如何分配？3、老合伙人不胜任如何退出？新合伙人如何进入？如何调整机制？4、开店创业时都是兄弟姐妹合伙父子夫妻搭档，如何分好股权又不伤感情？二、解决事业合伙人的“5W2H困惑”1、事业合伙人激励的定义2、在连锁扩张应用操作上的优势门店合伙人的主人翁意识将被充分激活其特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”3、导入门店合伙
6、人机制“5W2H”股权操作原理：WHO股权该给谁？适合什么条件才能拥有股权，成为合伙人WHAT如何确定给员工的激励股权数额？岗位估值达到相对公平，再用绩效手段动态调整WHY为什么要给股权员工？奖励过去、激励现在、吸引未来WHEN什么时候启动股权激励？股权激励太早做成本高，太晚做效果差，没有效果怎么办？WHERE拿出多少股权激励才符合发展战略？考虑控制权、企业发展阶段及未来发展计划HOW TO DO股权如何定价？股权如何退出？保障激励性，考虑员工支付能力和公司财务报表，预期沟通管理，鼓励长期合作，收益与退出时间对等HOW MUCH风险细节考虑不周，撕逼怎么办？企业内激励空间有限，怎么办？系统学习
7、，预防管理，从方案设计上堵住漏洞。通过孵化、裂变与投资搭建创业平台，激励团队。4、“股权合伙人制”六个常见问题以及六大预防措施5、案例分析：服装连锁企业导入内部股权合伙人制的甜酸苦辣，十分值得借鉴！五、案例解析：SPA美容连锁门店导入股权合伙人制度后由“人心涣散”变成“商圈冠军”的奇迹第三单元：连锁落地一：如何用“超额合伙人天龙八步法”激活企业“白骨精”？一、设计超额分红合伙人机制的“天龙八步法”：第一步: 核算门店盈亏平衡点1、如何拿出各门店一份详细的月盈亏报表？2、如何把接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店变成合伙人店？第二步: 设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例1、督导店长
8、出多少钱合适？是保证金还是门店投资额？2、如何明确公司与门店合伙人的责权利？3、如何设定具体的收益分配比例？第三步: 设定合伙门店的成本标准1、门店人力成本如何优化？2、公司如何设定一个具体的人货场成本标准？第四步: 开动员大会，鼓励有志向的店长督导参与进来1、如何开好动员大会来做成这件事？2、如何鼓励有志向的优秀员工加入？3、如何共同起草一份双方都认可的合同签字生效？4、督导、店长、销售骨干如何挑选自已看中的门店？第五步: 门店交接盘点1、公司如何对合伙门店所有的商品和固定资产进行盘点？2、如何让督导、店长与骨干签字确认？第六步: 角色转变后的问题对待1、如何正确看待合伙前与合伙后门店问题出
9、现的态度？2、如何看待店长督导变成合伙人后工作流程的改变？3、当问题出现时,为什么他们能快速高效地帮门店解决这些问题？第七步: 亏损共担、收益共享1、月底财务部如何出一份详细的门店盈亏明细表？2、店长督导和公司共同获得收益，如何分钱？3、如果门店经营亏损了，合伙人要分担吗？第八步: 开始第二轮动员大会，把员工变成加盟商1、如何开动员大会激发门店人员真正的潜能？2、如何让店长学会真正做生意做老板？3、如何将直营门店转成全资加盟店？4、如何让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商？二、门店合伙人机制企业案例点评：连锁服装企业导入超额合伙人后的面貌“巨变”第四单元：连锁落地二：如何用“股权合伙人五步法”
10、激励老店长培养新店长？一、“股权合伙人五步法”把“师徒制”激活了，如何操作？第一步：明确老店店长绩效从哪里来？1、店长绩效收入有两个主要部分组成：店长主要承担该店的绩效收益 + 他所领导的区域店的绩效收益2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现，按照入股多少分享该店净利润3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准第二步：解决让店长成为负责店的股东的方式有哪些？1、老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务2、关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷款解决第三步：如何解决新开店店长的培养及防范新开店用
11、人失误的风险问题？老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店要求同时具备两条：1、新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月2、新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐才有效第四步：如何评价新店的价值，股权收益及退出的问题？1、如果店长负责的门店本年度业绩比上年度业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励股权来源2、如果本年度业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励3、如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，怎么奖励？4、如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者，如何处理？5、离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免
12、个人或者组织的收益损失第五步：如何打造合伙人制度的内核合伙人文化？1、统一价值观认同，公司成为命运共同体而不是利益共同体2、如何打造共创共担共享合伙人文化？3、如何建立三会运作体系？4、如何提高门店股东参与感、荣誉感？5、如何形象化宣传公司门店合伙人文化？6、如何做到持续改善，形成连锁企业自己的合伙人制度？二、导入“股权合伙人五步法”后，效果喜人1、各门店店长均努力工作、并且大力培养新店长2、全体店长积极筹资入股公司新开门店3、公司整体业绩得到了爆炸式的增长4、学员成功案例现场点评第五单元：连锁落地三：如何设计本公司的连锁门店合伙人制度操作手册？一、先弄清楚门店合伙人的目的与原则1、门店合伙人
13、制度的目的2、门店合伙人制度的实施原则二、直营店面事业计划与合伙人计划1、职级与股权最高额度2、门店合伙人股权基本结构与配比3、新开直营门店合伙人三、门店合伙人吸纳与股权激励1、门店合伙人的资格条件2、门店合伙人的吸纳程序3、购股权额度确定4、合伙资产价值及分红核算5、认购权行使6、合伙利润分红四、门店合伙人的权利和义务1、经营权利与义务2、应该注意的几个权利问题五、门店合伙人退出机制1、门店合伙人退出2、公司战略撤店/转让3、回购方式及回购价格确定六、门店合伙人转让机制1、门店合伙人转让2、当店员工股权激励七、学员按以上模板完成作业，现场点评八、现场指导企业做出自己门店合伙人基本方案 连锁门
14、店合伙人制度操作手册【讲师简介】刘晓亮先生实战渠道管理专家实战连锁经营管理专家中国十大经销商培训名师清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师 他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有17年企业管理培训与咨询的从业经验。以“为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才”为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为“工具先生”。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的“理念+方法+工具”实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。
15、他认为“加盟商赢利模式老化” 和“忽视门店精细化管理”是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。 刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的“345B”培训质量控制体系，较好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的连锁运营团队建设与管理、门店销量倍增五大法宝、经销商做强做大六项修炼、打造金牌督导特训营、MCC门店管理教练技术特训营、TTT连锁门店种子讲师特训营、打造金牌店长特训营等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的“快乐、激励、分享”培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为“改造人性”比“建立标准”更重要，他研发的高效运营人辅导项目从根本上改造了人性
