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1、浅议农商银行的执行力建设栖霞农商银行行长 王宝刚农商银行挂牌开业后，从总行到基层网点普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又大都是操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的老问题。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是一种能力，更是一种精神，体现着作风和意志，反映着能力和水平。执行力的强弱直接决定着农商银行经营管理目标实现的速度和程度。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千条线，下面一线牵”，再好、再多的决策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根线”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。因此，在经济发展新常态及银行业激烈日趋竞争
2、的大环境下，提升干部员工执行力是农商银行必须思考的一个重要问题。 一、当前执行力不强的原因分析 随着农商银行改制后经营体制不断理顺，各项规章制度逐步完善，风险管理不断加强，但为什么会出现一些会议决策部署后，员工“听听感动，想想激动，回去不动”，在对目标、政策、制度等难以全面落实执行的现象？剖析其原因，主要表现在： （一）制度不够完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行，使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革中的探索需要
3、一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面，各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检查而检查的多，实际工作指导的少。 （二）执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有好的制度作“支撑”，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主要体现在三个层面上：一是管理人员层面，各级管理人员的模范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些管理人员存在只是将制度规定等简单地安排布置下去，忽视了执行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。二是业务条线部门层面，业务条线部门是战略执行的督办、协助层，是管理人员和基层网点的传递桥梁和纽
4、带，但有些业务条线部门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协助的功能，形成执行“断层”。三是基层员工层面，政策、制度能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证，而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办理业务时未严格执行人民银行、监管部门和主管部门的有关规定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。（三）执“法”不严。为什么许多问题屡查屡犯？关键是制度失去了威慑力。每项制度都制定了违反处置方法，但却未能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作
5、缺乏约束，对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽松、处罚不到位，力度不够大，违反制度的员工没有受到相应的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。（四）考核激励机制失灵。总行对基层网点、基层网点对员工的考核每年都会层层下达各项计划任务，按季度进行考核。但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制，过重关注指标完成，忽视了执行过程，甚至存在调整修改指标的现象，导致考核缺乏严肃性。 （五）培训不到位。从总行到基层网点没有形成一套整体的教育培训体系，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，培训
6、力量薄弱，培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评估。 二、提升执行力的几点建议 通过分析上述原因，不难看出执行力不是哪几个人的事，而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。 （一）确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。基层网点的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。二是落实责任。目标一旦确定，就要将目标量化、细化，
7、并层层分解落实，责任到岗，落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。三是相互协调，紧密配合。实施过程是一个完整的系统链，需要总行和基层网点的相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。单个部门、基层网点的努力固然重要，但如果各部门、基层网点间不能很好地协调配合，就发挥不出系统链的最大效能。因此，只有通过落实责任，理顺流程，加强沟通，才能箍牢各部门、各环节的缝隙，减少漏洞，达到“资源最优配置”。 （二）建立科学的培训体系。增强执行力就要不断提高员工素质，提高员工素质是提高执行力的基础。作为执行环节的最后落实者，员工执行力的强弱直接决定着基层网点执行力的状况。员工执行力的高低跟员工的知识技能、
8、对制度的认知程度及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系必不可少。从总行到基层网点要针对不同层次的员工，采取差别化培训，提高决策的执行能力及经营管理水平。对于同一专业、同一岗位而具有不同素质和能力的员工，也要因人而异采取不同的培训方法。同时，要对培训进行反馈与跟踪，尽量让员工参与制度的制定，提高对制度等的认同感。（三）建立有效的激励约束机制。有效的激励是提高执行力的重要手段。从总行到基层网点应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。现阶段，为进一步发挥员工的潜能，各农商行均实施了岗位职责与绩酬挂钩考核的绩效考核体系，但还缺乏一些合
9、理的约束机制。只有科学合理的设定考核项目，借助绩效考核系统，建立切合实际的激励约束机制，才能确保政策措施的最终落地，更好地服务于转型发展。 （四）建立健全的监督体系。目前农商银行还存在对制度执行情况缺乏有效监督，对不执行制度者查处不力，风险管理和内部控制薄弱等问题，一个重要的原因就是违规、违章的成本过低。健全的监督体系是提升执行力的有效保证。一是加强自律监管。各业务条线部门要严格履行自律监管，认真执行业务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节，严禁办理业务“一手清”，筑牢第一道防线。二是加强定期或不定期检查。及时组织业务条线部门履行再监督的检查，通过检查，对发现的问题及时化解业务操
10、作风险、及时落实整改措施，做到防患于未然。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强化内控制度监督执行、防范门市业务风险、规范员工行为和稳定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、责任追究到位、问题整改到位，建立依法合规经营的长效机制。 （五）培育积极向上的执行文化。良好的执行环境在于良好的执行氛围。只有坚持以人为本，让执行根植于企业文化中，才能培育积极向上的执行文化。一是提高员工的满意度。要关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。二是重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人事部门要根据每个员工的特点，结合实际工作需要帮助员工进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。三是丰富员工的精神生活。通过开展丰富多彩，体现团队凝聚力的活动，拓宽减压渠道，缓释工作压力，进一步提高团队执行力和凝聚力。
