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1、企业走向成功的三要素大家好，我想从中国企业目前面临的一些困难和挑战入手谈论这个话题，第一个就是关于中国企业的很多生意越来难做，为什么？其实我想用这张图可以简单的给大家描述一下，因为过去我们一直处于一种微利经营的状态，为什么微利经营呢？我这儿列举了三个原因： 第一是产品的高度同质化，当不同的企业，大大小小的企业生产相同或类似产品的时候，那微利就是必然的结局，所以这是第一个要素。第二的要素就是产品定位的低端化，也就是说企业把自己的产品定位在物美价廉这么一个层次上，本身它的利润率非常薄。第三整个经营思路短期化，看着别人做什么我也跟着做什么？但是这种做法越来越不能适应这个市场的需求，那怎么办？就要转向
2、后利经营，后利经营有哪几个关键要素呢？其实跟微利经营是相对应的。第一、是要产品创新差异化，所以这跟产品的高度同质化是相反的。第二、产品的定位高端化，尤其是对中小企业来说，你不能做比大企业更便宜的产品，而应当是做比大企业更贵的产品，只可惜这个概念在中国没有形成共识，所以很多小企业都是去做便宜的产品，用更低的价格在市场去争夺。 第三、经营的思路要长远化，要让这个企业有一个目标，有一个未来，有一个规划。所以这样的话才知道未来几年的路该怎么走？所以这是第一个问题。第二个问题就是越来越多的企业家感觉到对未来很迷茫，就是未来的路怎么走？心底里没数，为什么会这样呢？其实这源于中国整个经济的转型，我们说中国从
3、改革开放初期的供不应求阶段，到大众化消费阶段大概用了20年的时间，所以说中国很快就摆脱了这种供不应求的局面，而且形成了一个规模庞大的大众化市场，什么是大众化市场？就是物美价廉的大陆货充斥市场，不同企业生产的产品，不同的品牌其实都是大同小异可以互相替代的，所以说这个时候较量的是什么？是规模经济，上规模降成本，所以这是中国企业的第一次腾飞，而这次机遇很多企业都把握住了，所以说中国涌现出了很多上百亿、上十亿的一些以规模经济取胜的一些大企业。但是现在面临的这个迷茫，这个困惑源于什么呢？源于整个经济的转型，因为中国经济在过去这几年当中已经悄悄的从大众化转向了小众化，为什么会转向小众化呢？因为消费水平的提
4、高，随着中产阶级的大量涌现，随着消费水平的不断提高，人们不再满足于过去那种物美价廉的大陆货，不是说你有什么我也去买什么？而是彰显自己的个性，你有什么我不要什么？我要有属于我自己的品牌，属于我自己的这么一个标志，所以说整个社会在转型，这就是中国企业界第二次腾飞的机会。尤其是对中小企业来说这是天赐良机，因为第一次腾飞较量的是规模经济，所以只有大企业能玩，或者说只有迅速长大的企业能玩，但是在小众化时代就不一样了，因为不同的消费群体需要不同的产品，因此企业就要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，这就给中小企业带来了机会。因为这个市场不再需要特别大的规模，它是个中等规模的，但是它要满足一个特定群体的需
5、要，其实这也是现代市场营销的起点，因为市场营销在三四十年前在美国开始相对的变成一个非常成熟的体系也叫现代市场营销。而这个体系就是建立在小众化这个前提之上的，也就是我们假定不同消费群体的需要是不一样的，所以说我们要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，给消费者选择权，这就是小众化时代的一个特征。第三为什么说中国企业的执行力越来越低？很多人都觉得我们应该在执行力上做文章，其实执行力表现出来的是一种现象，就像我们一个人头疼，头疼不一定是头的事，有可能是某个身体器官发生了问题才会导致头疼，执行力就是这样一个非常典型的外在表现，因为什么？因为我们没有把几个问题梳理清楚，所以在这里我要强调三个层面的东西。
6、 第一个就是管理哲学，像中国式管理它是管理哲学，不是管理科学，像西方式的很多理念也是管理哲学，所以它是有国界的，不同国家、不同的民族、不同的信仰，它的管理哲学是不一样的，因为管理哲学更多关心的是你主张什么？相信什么？但是管理哲学必须转化成管理科学也就是说把你想做的，把你所认为的东西转化成各种科学的制度和体系。比如说你假定人性善，那你管理的制度就要机遇人性善去设计，如果你假定人性恶就要基于人性恶去设计你的管理科学，也就是说所有的制度都是源于哲学，当这个管理科学跟管理哲学脱钩的时候这个问题就出来了。但是仅仅在管理科学上做文章也不行，因为你只有科学没有哲学的话就没有生命力；这就是为什么很多企业有很多
7、规章制度，各种各样的制度一摞一摞的，但是却没有效果是因为它没有上升到哲学，也就是说你为什么要这么做？比如说你为什么要考勤？比如说为什么我们要做360度考评等等，这些都要先回答我做这件事背后的原因是什么。在这里我想拿处理这样6个点跟大家一起来探讨.第一个点就是关于结果和过程的问题。中国企业今天普遍关注结果，很多书都在谈请给我结果，大家都把关注点放在结果上，但是西方的企业是关注过程，这就是不同的管理哲学，因为西方企业相信只要过程正确结果一定正确，这就是为什么有管理流程，为什么有质量管理这样的体系？是因为他们相信只要控制住过程结果必然正确，所以这就是管理哲学的不同。第二个不同到底是提倡奉献还是讲究利
8、益现在越来越多的80后开始讲究利益，说让我干多少活给我多少钱？很多老板都很反感，他就觉得还没干活就先给谈利益，其实就是因为我们过去那一代人没有意识到利益才是驱动人们努力工作的一个源泉，这是公平合理，你不能让员工去奉献，因为现在的企业更多的是民营企业，所以它是以盈利为目的的，也就是说老板跟员工之间是利益共同体，也就是员工为了自己的利益努力工作，同样老板也是从这个企业获得的利益当中分享属于他的那一部分。所以说现在的企业你首先要想清楚你到底在企业里提倡奉献还是提倡利益驱动，我相信市场经济本身是一个利益驱动的经济，我们每个人都有追求个人利益最大化的权利只要不伤害别人的利益，不伤害客户的利益，不伤害企业
9、的利益同时也不会伤害老板的利益，它是个公平合理，所以这是第二个概念。第三个概念是关于员工满意和客户满意。这些年我们普遍强调的就是客户满意，其实员工满意了客户才能满意，所以这就是很多年前我写那本笑着离开惠普的时候曾经讲过这样一个概念叫没有满意的员工就没有满意的客户，因为员工满意了才会发自内心的去努力工作，他才会去感染客户，所以这两个也是管理哲学，你在乎员工还是在乎客户，实际上现在大家比较听的比较多的像海底捞，海底捞就是典型的注重员工满意胜过注重客户满意的企业。这两个并不矛盾，因为员工满意了客户满意度会更高，这是当年我所在的惠普所坚持的一种管理哲学，所以员工利益要高于客户利益，当你这么做的时候必然
10、得到更满意的客户。第四个概念是关于撒谎和犯错的问题，在中国今天这个市场环境当中似乎是可以撒谎，但是不可以犯错很多名人都曾经撒过谎，像这样的情况要在西方国家一旦被查出撒谎一辈子不可翻身，但是在中国很简单过不了几天，又重新抛头露面出来了，继续当他的名人，继续到处去说教到处去演讲，因为中国人对撒谎太宽容了。而西方的企业是允许犯错，但不允许撒谎，当然在中国正好反过来，所以允许撒谎不允许犯错，所以这就导致我们很多人拒不认错，千方百计的找借口推托责任而不承认自己的错误，因为我们这个社会对错误不宽容，但是对撒谎却非常的宽容。第五个关于主观评价和客观评价的问题，我在跟企业做咨询的时候，很多企业都被一些蒙古大夫
11、似的咨询顾问引入了歧途，以为考核员工可以用一套非常科学的东西，去严格的打分，每个月都打分，结果员工变的鸡飞狗跳，因为你考评的、打分的我就干，不考评的不打分的我就不干最终这个结果肯定是企业乱的一塌糊涂，谁想不痛快就搞这种月月的考评，因为这就是很多人误入歧途，以为一个员工需要月月考评，月月监督、月月检查才会好好干，其实不然，我们说评价一个人更多的是主观评价，也就是说当你真正关心这个员工的时候，你需要花功夫、花时间去琢磨它，帮助他改进，帮助他提高，这样的话要比你用看似客观的科学的体系要好很多。第六个关于团队合作和个人主义，因为人的本能是人不为己、天诛地灭，但是他为什么愿意帮助别人呢？当你有了这样一套
12、制度，帮别人对自己有好处的时候他自然就会去帮别人，所以这也是管理哲学到底你相信什么？有了管理哲学和科学的链接再接下来就是科学和行为方式的链接，我们说考评标准决定行为方式，你怎么考评一个员工他就会怎么去做？只可惜我们现在大多数企业都出现了三者的脱节，就是想的、说的、做的是不一样的，你要听老板讲，讲的挺好，但是他讲的并不是他想的，只不过他讲这么做是对的，同时他真正做吗他也不这么做，所以这就是导致很多企业执行力低的根本原因。 所以说结论是什么？时代变了过去的那套老办法已经不灵了，中国企业的核心问题不是执行力的缺失，而是顶层设计的缺失，也就是说这是一个本跟末的关系，当你没有顶层设计的时候这个企业就始终
13、在黑暗中摸索，老板不知道走到哪里去？员工也不知道走到哪里去？他为什么有执行力，他为什么而战都不知道，我到什么地步能得什么也不知道？执行力从何而来？这是天方夜谭。 另外一个结论：低成本战略在中国已经走到了尽头。这是我们过去20年成功的路径，但是到了现在需要改道了，为什么呢？我想从这四个方面来说：第一、劳动力成本上升不可逆转；第二、原材料成本上升也不可逆转；第三、环保要求上升也不可逆转；第四、消费主体发生转移也是不可逆转的。过去是温饱小康，现在逐渐转向中产阶级，说人们的需求跟过去发生了重大的变化，所以正是因为这四个原因低成本战略不可能再延续下去，说难听一点已经走到了尽头。所以说面对这样一种环境，中
14、国企业的转型已经迫在眉睫，刚才我们讲过是中产阶级和80后消费者在推动着中国市场从大众化转向小众化，而小众化市场的特点是什么呢？说现在富裕起来的一代人他讲究既要有意思也要有意义，如果你给他说教很有意义没有意思他不管，所以要寓教于乐当中，让他觉得这是个很好玩的东西。另外他会从原来的价格导向转向价值导向，也就是说我们每个人买东西不是看哪个便宜买什么？而是看哪个更有价值，但是同类产品、同等质量人们肯定会买便宜的，同样一个东西，过去因为大众化所有的东西都是同样的，所以说只好比价钱；但是进入小众化市场以后不同的品牌都把它变成不一样的，各种所长，所以这个时候就变的是追求价值，追求客户的体验。 可以说转型是为
15、了适应这种环境的转变，而升级是提高企业自己的管理水平，最终的目的是实现超越。这个超越不仅仅超越中国的竞争对手而且包括要超越这种跨国公司，这些世界级的品牌；只可惜大多数企业没有这个信心，没有这个自信，认为说超越我的同胞好像可以，一说超越跨国公司都觉得不可思议，其实不然，中国已经有很多好几个品牌做到了；像云南白药牙膏比高露洁、佳洁士贵5倍，像艾蒙内衣也比国际品牌要贵。已经有很多很多的产品开始走到了前面，像烟台万华他的产品也比德国的两个世界巨头就是拜尔跟巴斯夫也要贵，像中华烟也比洋烟要贵，人们为什么就要追捧这些就是因为它的品质，它的价位能满足这些消费的需要。 刚才我们介绍了一下中国企业面临的困难和挑
16、战是什么？接下来我们谈什么是顶层设计？我们要想解决问题，我们就要先理解到底什么是顶层设计？顶层设计我想从三个维度去谈。第一、顶层设计是一套从后往前看的思维模式；这跟摸着石头过河正好相反的，它是从后往前看，先把终极目标想清楚然后再倒退这是思维模式的层面。第二、系统化思考的逻辑体系，不是头疼医头、脚疼医脚就像一个公司我今天做战略，明天做绩效考评，后天做培训，互相之间都不搭配，都扯不到一家里去，就是在一个点上做文章，其实一个企业的管理难就难在它不是一个个点的问题，它是一个系统性的问题，这就跟人的身体一样只要某一个地方出问题就会导致整个系统就乱了套，所以说它必须是一套系统化思考的一套逻辑体系，也就是有机的把这些点都串起来。 第三、提高执行力的一套完整剧本，我这儿用了一个大家可能听的懂的概念叫剧本，剧本跟小说的区别是什么？我想大家心里都有数，一会儿我们再详细的讲。
