房地产企业管控模式选择及执行-培训课程-60

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1、房地产企业管控模式选择及执行,黄博文简介,房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和实践经验。,课程架构,内、外环境,企业发展阶段,企业家精神,企业战略,文化及品牌,管控模式,投资布局,文化及品牌,规划与计划、流程与权责、绩效管理,组织设计及人员配置,管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）,持久,直 接,强力,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4

2、、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展

3、阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,什么是管控模式-概念,管控=管理+控制 模式=系统化的（重点、方式、路径） 管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。 所以，管控模式不是组织、

4、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。,什么是管控模式-公司管控1,三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。,财务型 战略型 运营型,集团目标 集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算,什么是管控模式-公司管控2,管理 支持,中 央 部 门,类型,集团与下属公司关系,财务控制 法律控制 企业并购,战略规划与经营目标控制 财务控制 人力资源控制,财务过程控制 经营过程控制 人力资源管理,操作型总部,战略型总部,投资型总部,什么是管控模式-公司管控3,集团总部可选择的功能定位：战略决策中

5、心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心,财务型 战略型 运营型,融资中心 投资中心 财务中心,战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心,战略决策中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 运营中心,什么是管控模式-公司管控4,金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控 招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型 万科地产：运营偏战略型向战略型过渡,什

6、么是管控模式-公司管控5,集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。,什么是管控模式-公司管控6,集团管控模式选择,财务型 战略型 运营型,全国化,区域化,成熟子公司,新成立子公司,多元化,单一化,相关,不相关,进取,保守,小股东,全资控股,集团管理能力差,集团管理能力强,重要性低,重要性高,领导风格弱势,领导风格强势,、,、,业务规模大，区域宽,业务规模小,什么是管控模式-公司管控7,集

7、团管控模式选择,一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变） 二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型 三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5 四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中,1 5 10 15 20 25 城市数,项目数 40 30 20 15 10 5,什么是管控模式-公司管控8,什么是管控模式-公司管控9,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项

8、目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,什么是管控模式-项目管控,类 型,职责分工,优 点,缺 点,实施条件,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 通常项目经理更多履行现场工程管理职能,发挥专业优势 资源整合、

9、知识共享,效率降低,单项目或多项目 良好的团队意识,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供,对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,提高运作效率,专业团队优势弱,少项目，项目经理协调力强,什么是管控模式-管控变革案例,金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目 小集团、大区域、小城市、中或大项目,07上半年过渡,金地案例研究,目 录,一、什么是管控模式 1、概念 2、公司管控 3、项目管控 4、管控变

10、革案例 二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控 2、投资布局与管控 3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控 5、组织能力与管控,三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌-最持久的执行工具 2、组织与人员-最强力的执行工具 3、规划与计划-最直接的执行工具 4、流程与权责-最直接的执行工具 5、绩效管理-最直接的执行工具 四、管控模式的自我优化机制-管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计,战略与管控-战略概述 1,外部分析 宏观、行业、对手、顾客、,内部分析 周期、经营、管理、资源、,战略 目标,融资支撑,投资支撑,开发支撑,管控 模式 支撑,战略与管控

11、-战略概述 2,战略模型1,战略与管控-战略概述 3,业态组合,区域布局,价值链选择,做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼旅游工业园区开发?,进入什么区域?什么城市?,进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?,产品,高端?中端?低端?,核心能力选择,产业选择,开发商？运营商？投资商？多元化？,战略 路径,战略模型2,战略与管控-战略概述4,远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！ 目标：战略目标示例,战略与管控-战略概述5,融 资 渠 道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,个人贷款,

12、结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,产业投资基金,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,资金市场,资本市场,股票市场,债券市场,增法配股,信托、私募,并购 战略合作,战略融资支撑,基金市场,战略与管控-战略概述6,战略投资支撑1,区域评价 区域选择 城市评价 城市选择 项目评价 项目选择,控制战略成本，获取战略利润,战略与管控-战略概述7,战略开发支撑1,如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？ 开发周期与资本周转速度之间的关系？ 开发周期与利润和风险之间的关系？,战略与管控-战略概述8,战略开发支撑2,投入资本周转率,成

13、本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置vs.储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因

14、素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,战略与管控-战略概述9,战略主指标体系1,战略与管控-战略概述10,战略主指标体系2,ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率,战略与管控-案例研究,背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、

15、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门 战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。 管控模式如何转型？,企业发展阶段与管控-企业发展阶段,企业发展阶段与管控-异地扩张,企业发展阶段与管控-异地扩张案例1,G集团扩张之路 1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理 2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点 3、96年，海景花园。员工持股 4、97年，