《物业管理企业项目经理职业化进程设计思路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物业管理企业项目经理职业化进程设计思路（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 物业管理企业项目经理职业化进程的设计思路绪言物业管理企业在中国起步较晚，人才相对匮乏，尤其是高素质的项目经理，更呈现严重的供不应求的状况，这种人才的匮乏不仅仅是数量的缺乏，而是从数量、素质、人员结构等多方面的欠缺。而同时，项目经理的技能水平又对整个物业管理项目的服务品质起到了至关重要的作用，因此对大多数的物业管理企业来讲，项目经理的培养都是关系到公司战略发展和整个行业发展的重要工作。 建设部、行业协会等单位已从多年前启动物业管理从业人员岗位资格证书、小区经理证书等培训和认证项目，但这些证书多数以知识为主，没有从实际的技能方面考察项目经理的实际工作能力。例如，刚毕业的大学毕业生就可以很轻易地取
2、得物业管理从业人员的岗位资格证书，但是他就是一个合格的项目经理了吗？大多数企业一般不能够凭证书就来决定一位项目经理的任命。但我们如何来考察一个项目经理的职业技能水平呢？如何对在岗的项目经理进行培养呢？职业化方法可以为我们提供一些思路和借鉴。第一章 职业化的基本概念1.1什么是职业化职业化不等于高学历，也不等于高称职、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求
3、。1.1.1具备良好的职业素养是职业化的基本特征一个人职业化的基本特征是他是否具有良好的职业态度，在工作中是否体现了优良的职业风范，从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。以物业管理公司的项目经理为例，项目经理是否具备真心诚意为客户服务的意识，是否认同公司的企业文化和战略规划，都应该成为项目经理最基本的职业特征。如果项目经理不具备良好的职业素养，大家有法不依，不按流程和规范办事，八仙过海，各显其能（尽管有时是出于好心），找规章的空子，绕道而行，形成一个动态的恶性循环，那么规则和流程也就成了摆设。1.1.2掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工
4、了解专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果，能够做出什么东西等等。例如律师需要对法律有深入的了解，要有很强的调查取证能力、辩护水平等等；注册会计师要全面掌握会计、审计、财务管理、税法和经济法等领域的知识和相关能力；物业管理企业的项目经理要掌握保安、保洁、绿化、工程养护、房屋的基本构造等相关的专业知识和技能。1.1.3按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现规范是经验的积累，很多是由失败的教训换来的。规范是效果和效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。一般来讲，一家物业管理公司管理的项目的硬件条件也各不相同，但可以通过“分级管理”的办法，确定不同的管理类别，在某
5、一个管理类别中推行相同的规范，这样就可以把各个项目以及项目经理成功的经验和失败的教训加以总结，转变为公司的经验教训和宝贵的财富。1.2中国企业职业化管理的几个问题在员工职业化方面，我国与西方发达国家之间存在这巨大的差距。从企业发展历程看，我们的企业未受过工业化的洗礼，员工缺乏基本的职业化意识；从文化与价值观看，我们崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重；从劳动力培训看，我们偏重于知识与考试，缺乏对技能和素质的培养；从行为习惯看，我们较重视概念和实质，缺乏对程序和方法的兴趣。正是由于这些原因，我们中国的企业在职业化的历程中往往存在以下的问题：1.2.1管理者角色错位，忙而无效“在其位，谋其政。”可是在我
6、国的企业里，管理者在其位却未谋其政的现象比较普遍。不少企业发展速度很快，但内部各级管理者的成长速度和人员培养速度却跟不上企业发展的速度。在很多企业存在的“高岗低就”就是这样。以项目经理为例，有些不符合条件的项目经理“跑步上岗”后，往往不知道该怎么做，也没有见过一个真正的职业化的项目经理怎么做，于是就无所适从，或随心所欲。而各项目又相对独立于总部，如果监督和管理措施不到位，完全凭借项目经理的个人悟性和能力，就很难保证物业管理企业的整体服务质量。1.2.2高素质强动机 高绩效企业里有不少员工自身素质相当不错，而且也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，没有人或没有资料
7、告诉他们应该如何做才能使工作更容易达到目标，即便有人或有资料也是临时的、零散的。因此，即使是高素质、好态度的员工也很难创造理想的工作绩效。1.2.3同样的错误在公司内犯了多次工作中出错谁都难免，但是同样的错误犯了多次就不能容忍。然而在我国的企业中，这种不能容忍的事情确比比皆是。员工没有有意识地去总结出错的原因，公司也没有相应的机制要求来保证同一位员工或不同的员工避免犯同样的错误，因而造成同样的错误在公司犯了多次，严重影响了工作效率的提升，浪费了公司的资源。1.2.4成功的工作经验没有在公司内有效传播目前很多企业的发展一方面来源于公司老总的理念和眼光；另一方面来源于业务工作中的具体个人对工作的有
8、效发挥。但对企业发展过程中一点一滴摸索出来的成功经验没有通过一种机制来系统地进行总结与管理。每个员工到位后要自己摸索，每项业务都得从头做起，整体工作效率自然会下降，企业经验浪费严重。以上房为例，上房目前非常缺乏优秀的项目经理，甚至到了“求贤若渴”的地步。但另一方面，我们却没有对项目经理的成功经验进行系统的总结。很多物业管理企业的高层管理者都是物业管理的资深人士和优秀的项目经理，如果能把他们的成长流程、成功经验进行系统的整理，同时结合现有项目经理的成功实例，一定会对公司项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。1.2.5一件工作经常被要求反复做多次很多企业经常出现这样的情况：有时间一次一次地修改
9、，却没有时间把事情一次性做好。这其中有主管的原因，有员工的原因，也有组织的原因。例如，在任务执行之前是否制定了详细的工作计划？主管是否讲清了工作要求？应如何下达命令？员工是否树立了强烈的客户服务意识，从客户的角度来牵引自己的工作？1.3什么是职业化标准通过以上的论述，我们可以比较容易得理解职业化标准的含义。职业化标准是专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总和，它反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。职业化标准的主体内容分为两个部分（见图1）：图1 职业化标准结构1.3.1资格标准的结构资格标准是任职资格不同能
10、力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能的综合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。资格标准主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分其中，专业技能是资格标准的核心，如图2所示：图2 专业资格标准基本结构1、 必备知识它是支持员工完成业务工作所必备的知识，包括：l 公司知识（公司文化、公司组织结构、产品或服务种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）l 专业知识（专业基础理论）l 周边知识（例如人力资源从业人员需要掌握社会统计知识、基础财务知识等）2、 专业经验在公司内、外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。3、 专业技能专业技能的要求是资格等级
11、标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能还包括若干技能标准的要求。4、 专业成果 指在专员领域取得的工作成绩。1.3.2行为标准：行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺。行为标准描述的是成功完成业务活动的行为总和，它的基本结构包括行为模板、行为要项和行为标准项三个部分，如图3所示：图3 专业行为标准基本结构1、 行为模块影响某类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。2、 行为要项描述的是公司期望员工以什么行为方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分
12、，是更小的工作活动模板。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律。例如：基层管理者的行为标准的行为模块和相应的行为要项，见表1：表1 基层管理人员职业化行为标准模块行为要项行为模块 1 2 3工作任务管理 制定工作计划 组织实施工作计划 指导与评估计划实施团队气氛营造 部门气氛建设 部门间协调 环境资料管理 建立工作环境 维护良好的工作环境 决策信息提供 搜集选择所需信息 处理并反馈信息 工作流程管理 制定流程 流程实施与优化 绩效改进 自身绩效改进 帮助下属改进绩效 3、 行为标准项目行为标准项目是员工完成行为要项时需要
13、遵循的行为过程动作及结果。例如，上表中的第一行为模块“工作任务管理”的行为要项“组织实施工作计划”中，又可细分为以下的“行为标准项”。行为要项：组织实施工作计划行为标准项： 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并记录和保存。 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。 指导团队成员制定相应的个人计划第二章 项目经理职业化管理对物业管理企业的实际意义一个企业并不是每个业务类别都要同时建立职业化标准。我们可以分期分批的进行设计和实施。到底哪些业务类别需要建立标准，可以考虑以下几个方面： 这类业务成熟度如何？也就是这类业务是刚刚开始运作呢
14、，还是已经运作了相当长的时间了。物业项目的管理是我们的主业和长期开展的业务，已经有了多年的历史，从经验、人才的积累方面都有很好的基础。 这类业务的从业人员多少？在物业管理企业的管理者中，项目经理的数量最多。 这类业务在将来企业发展中的价值，即是收缩性的业务，还是扩张性的业务？物业管理服务始终是物业管理企业的主业和开展其他增值服务的基础，所以物业项目的管理是我们最基础、最有价值的业务。从以上三个方面分析，我们认为物业管理企业（或者相关机构）可以首先开始项目经理（也可以包括专业主管）的职业化管理的设计和实施。具体而言，开展项目经理的职业化管理主要有以下三个方面的实际意义：2 战略目标的分解在物业管
15、理企业的战略规划中，人力资源规划已经成为许多企业的战略规划的重要组成部分，而其中高素质的项目经理的培养更是重中之重。职业化管理可以提高我们培养项目经理的效率，是实现物业管理企业战略规划的重要举措。因为：2.1.1 提供可操作性的工作指南很多项目经理在刚上任时往往无所适从，有些比较年轻，工作和生活阅历都比较少，如果能够提高可操作性的项目经理的工作指南，明确地告诉他们应该做些什么，怎么做，从哪些方面着手，那么将大大提高人才培养的效率。同时分类分级的工作指南也可以在一定程度上保证项目的服务质量和物业管理企业的整体发展。2.1.2 加速企业经验的复制每个项目都是一个活生生的案例，每天都在发生和物业管理有关的事情，有些是成功的经验，有些是失败的教训。如果能够把这些经验、行业的经验以及物业管理企业多年的积累进行系统的整理，一定会对全行业项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。3 促进培训体系的建立企业培训是指企业组织、创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观、工作态度和工作行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，为组织创造更多的利益。如果能够建立项目经理的职业化标准，就明确了项目经理的知识、经验、技能和行为要求，那么项目经理的培训就会非常有针对性。一方面可以目标很明确得进行系统的培训；另一方面通过职业化的评价，可以清
