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1、 版本号：1.0真功夫餐厅副经理绩效管理简介2操作程序概述3操作程序4简介绩效管理是在餐厅经理与副经理之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使副经理成功地实现目标的管理方法。任何绩效管理系统的基础是建立起一套有效的绩效评估程序，它是餐厅经理用于提升团队工作表现的重要工具。对于餐厅经理和副经理而言，绩效评估是一次很好的机会，可以： 对副经理的表现进行总结 制定未来的计划同时，”餐厅副经理绩效管理体系”又是副经理年度绩效奖金核算的重要考核依据。在绩效评估过程中，副经理与餐厅经理交换有关他们在达成工作期望和标准方面表现的信息，同时他们将一起制定提升副经理技能和让其承担更多责任的计划副经
2、理绩效管理遵循的原则为： 餐厅经理由上而下地推动“教练支持”的文化 副经理自觉地推动“主导自我发展”的文化注：“教练支持”的文化是指：1、 对于下属任何正面的行为给予具体和真诚的赞美；2、 对于下属任何需改善的行为给予建设性回馈；3、 发掘其潜能，帮助其成长和发展； “主导自我发展”的文化是指：1、 为自己的工作主动建立工作目标，排定优先次序和建立时间进度控制计划；2、 主动创造良好的人际关系，主动与上司和团队成员保持沟通，以了解发展的机会；3、 主动根据自己的机会点来进行学习操作程序概述操作程序行动步骤1绩效评估介绍n 原则n 角色与责任n 评估人n 评估对象n 频率2设定绩效目标n 设定内
3、容n 设定目标百分比n 设定原则3进行绩效评估n 准备绩效评估n 副经理自评n 餐厅经理评估及辅导沟通n 绩效结果提交及资料保存操作程序1绩效评估介绍1原则原则： 餐厅经理由上而下地推动“教练支持”的文化 副经理自觉地推动“主导自我发展”的文化2角色与责任角色与责任： 一副、二副的绩效设定由餐厅经理主导填妥后，与下属进行相应的辅导沟通 一副、二副对个人的领导能力方面的表现及上季的绩效目标的达成情况进行自评3评估人评估人： 由餐厅经理对副理进行评估，一副可以协助餐厅经理对二副进行评估 营运督导并不直接参与到评估中来，但当餐厅经理对副经理进行评估时，他/她会在一旁观察，并关注值得注意的问题4评估对
4、象评估对象： 二副 一副 5频率频率： 绩效设定和能力评估每季度进行一次，在每季初10日前完成 但每个月应对绩效目标设定的执行进度进行追踪记录备注：追踪记录指的是被评估人在执行中“做的好的部分”及“需加强的部分”2设定绩效目标1设定内容设定内容： 四项内容：QSC、人员、营业额、利润； 这些目标应是餐厅业务计划的分解。餐厅经理在副理设定绩效目标前，需首先确定餐厅本季度的业务计划目标，并分解出全餐厅的执行性目标由不同阶段的副理担当； 主要从下列指标库内选择恰当的内容并结合正在负责的相关系统工作进行设定：QSC人员营业额利润、内部稽核：包括稽核部、营运经理、督导所做的铺面QSC评估成绩、外部评估：
5、神调成绩3、生产/食品安全/盘存/服务/计划保养系统中与Q、S、C相关的可衡量目标。1、配备：管理组、员工达标率2、训练：测评通过率、入学考试通过率 、训练检查成绩 3、激励保留：员工满意度、员工流失率、经理流失率、人事稽核成绩、营业额及可比增长率：可见度/易接近程度、促销执行、商圈探访、社区关系、餐厅内部增加S的方法。、食品成本：成品丢弃、半成品丢弃2、人工%：工时、福利、全职/兼职比、PTC、膳食3、维修保养：水、电、煤、维修费4、办公费5、清洁 可以结合“能力评估表”中的机会点设定相关方面的改进目标 设定的目标每一位副经理以7个为最高限2设定目标百分比QSC人员发展营业额利润二副25-5
6、015-3010-3010-30一副25-5015-3010-3010-30设定目标百分比：被评估人的目标分值总和为100%，但应依据其的不同发展状况由餐厅经理确定各项符合上述范围的分值，并最终与被评估人达成共识。3设定原则 目标设定应符合Smart的原则 符合各职级的工作职责，不可将餐厅同一营运目标设于多人，如多人都有如下目标的设定“神秘顾客意见调查达到95分”，应结合工作职责将此目标分解。如副经理A的目标为“辅导员工对于柜台七步曲的正确执行，在神秘顾客意见调查中没有被扣分。”副经理B的目标为“追踪员工对食品保温的正确执行，在神秘顾客意见调查中没有被扣分”等 在设定时需将评估依据注明，即是依
7、据“过程”还是“结果”。依据“过程”评估的项目通常是关注被评估者的“行为”也就是被评估者在此项的技能掌握和展现上还有待提高，评估者对其给与较多的是指导行为；依据“结果”评估的项目通常是被评估者在此项已有掌握一定的技能，评估者对其给与较多的是支持行为。设定时应注意要依据被评估者对于设定项目掌握技能的状况而不是工作年限的资深、资浅来决定评估依据。果 在遵循“挑战卓越”的原则下对于上季已达到OT（达标）及以上的目标在下季若仍设定此目标，评估方式应比上季更具挑战性 设定目标时原则上以季为评估单位 如：员工流失小于10%的季达成率 应结合“能力评估表”中的机会点设定相关方面的改进目标 同时要设定明确的评
8、估标准：即有待改进、一般、达标、优秀、卓越的具体衡量标准可以以目标值为“达标”参考值，低于百分之几分别为有待改进、一般，高于百分之几分别为优秀、卓越餐厅经理根据实际情况订出评估标准并与副理达成共识。3进行绩效评估1准备绩效评估有效的绩效评估需要提前做好准备。每天持续的沟通、回馈和辅导的好处是： 向副经理提供支持 在正式进行绩效评估时防止对结论产生诧异 鼓励个人和团队的改善如果餐厅经理可以做到以下方面，则在绩效评估过程中提供回馈时可以避免双方产生诧异： 当问题出现时立即解决 提供持续的回馈和辅导通过以下方法，可使绩效评估执行的更为顺畅： 在绩效评估之前收集有关信息 说明绩效评估的过程 在僻静处会
9、谈，其它人不能听到他们的谈话 根据表现给予评分及具体客观的评语 在进行绩效评估讨论时保持有肯定和支持的态度 鼓励副经理在制定SMART目标时发挥积极的作用2副经理自评 副经理对个人在上季度领导能力方面的表现进行自我评估。工具：能力评估表 副经理参考能力评估的结果分析总结强项发现机会点，并设定行动计划。工具：能力评估表 副经理对上季度设定的绩效目标所取得的成绩进行自评。工具：绩效评估表 一副、二副的绩效目标不需自行起草由餐厅经理主导设定下季度的绩效目标。工具：绩效评估表 副经理将填妥的表格交给评估人3餐厅经理评估及辅导沟通 餐厅经理每月对副经理的绩效执行进度进行追踪记录并给予及时的沟通和回馈。工
10、具：绩效评估表 餐厅经理每季度根据副经理的表现对其的领导能力及绩效结果进行评估。工具：能力评估表绩效评估表 餐厅经理参考副经理填写的内容（包括能力评估，绩效评估）作出适当的修正，在过程中分析总结有差异之处，作出相应准备并与副经理进行辅导沟通 餐厅经理与副经理沟通能力评估结果、上季度绩效结果及下季度绩效目标并达成共识 副经理与餐厅经理在绩效评估表上签名表示双方已经就此表格进行确认。督导监督过程并签名。 根据副经理的表现餐厅经理就副经理为下一职位的准备状况进行评估,更新能力评估表“担当下一职位所需时间”一栏，并在相应方框中打钩 更新副经理的人员发展记录表备注1：如果在季度中副理被调铺，则前一任餐厅
11、经理需对副理绩效已完成情况进行评估，同时后一任餐厅餐厅经理会重新制定绩效目标。季度绩效成绩参考前一任餐厅经理的评估。备注2：填写时为清楚明了建议不要使用铅笔，若在执 行过程中目标或评估方式有调整应双方签字确认备注3：绩效评估的评估计算方法为：(范例见下表) 先对各个目标进行评估，评估结果所对应的得分： 有待改进一般达标优秀卓越12345 依据所设目标的百分比计算此项的分数，如目标A的评估结果为“优秀”，百分比为25%则此项的分数为4*25%=1.0 将各大项所含的各目标的分数累加即为此大项分数 各大项分数累加为总体分数 将总体分数与表格下方的”分数设定”栏对照查找所属的对应结果,如3.55属于
12、” 3.5-4.4”的范围即总体评估结果为“优秀”。 备注：总体分数计算时依据四舍五入的原则保留至小数 点后二位4绩效结果的提交及资料保存绩效结果的提交和资料保存： 绩效评估表：餐厅复印保存12个月，每季度将原件上交区办 人员发展记录表：年度结束后交由区办备案，餐厅保存12个月 能力评估表：餐厅复印保存12个月，每季度将原件上交区办绩效评估表(适用于二副/一副)示例 2008 年度 第 三季度 副理姓名：李杰副理职位： 口二副 口一副口 其他（请注明） 所属餐厅：东莞花园餐厅经理：营运督导：I. 绩效设定目标及结果 绩效设定%评分标准结果得分SBT 1BT2分OT3AT4分SAT5QSCA25%425%=1.0B10%310%=0.3合 计1.3人员发展C15%315%=0.45D5%45%=0.2合 计0.65营业额 E20%420%=0.8F5%45%=0.2合 计1.0利润G20%320%=0.63.55合 计0.6总体评估：1.3+0.65+1.0+0.6=
