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1、绿城代建模式研究,2018年6月,绿城代建模式简介,绿城管理业务体系介绍 绿城代建模式及案例 研究结论与启示,PART 1,绿城代建模式简介,绿城代建模式简介,绿城房地产建设管理集团（简称绿城管理）是绿城中国代建业务的主体，是绿城中国的全资子公司，也是绿城中国五大业务 板块之一。2015年，绿城中国整合绿城鼎益、绿城时代等平台，成立绿城管理集团，成为绿城品牌和代建管理模式输出的 主体。目前，绿城管理是国内规模最大的的房地产代建企业，2017年底，管理项目190个，全年销售金额430亿元,430,190,4453,5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1
2、000 500 0,销售额（亿元）,合约管理项目数量（个） 建筑面积（万平方米）,图：绿城管理2017年底主要数据,图：绿城中国五大业务架构,数据来源：绿城中国年报、同策研究院,绿城中国,生活服务,生活集团,开发建设,房产集团,管理集团,小镇集团,金融,资产集团,发展历程,2008年,2009年,2010年,2015年,2016年,宋卫平首次提出依托绿 城品牌和团队实现业务 创新的指导理念,绿城房产建设管理有限 公司成立，绿城启动代 建业务,绿城管理源于宋卫平2008年提出的“绿城品牌和团队”实现业务创新的理念，2009年，形成绿城代建轻资产化发展的理论 模型，2010年，成立绿城房产建设管理
3、有限公司，启动代建业务，2015年，绿城收购绿城鼎益和绿城时代，成立绿城管理 集团，2016年，绿城管理重组蓝城的代建业务，形成了绿城管理现有架构，并扩大了规模，成为国内规模最大的轻资产运 营集团 绿城管理对蓝城进行重组， 将蓝城的代建业务整合进绿,城管理集团，形成了绿城管 理现有的绿城鼎益、绿城时 代、蓝城代建三大主体,经过反复研究与论证，形 成了以“品牌输出、管理 输出”为特征的新业务模 式，到2009年6月，形成 “绿城代建”的理论模型,绿城收购绿城鼎益和绿 城时代，成立绿城管理 集团,项目分布,208 个,4377 万平方米,受托管理项目,总建筑面积,3034 亿元,预计销售额,221
4、4 万平方米,在建面积,根据绿城管理官网显示，绿城代建业务截至2018年3月31日，已经进入全国19个省、市，和一个海外城市，项目 主要分布在沿海地区、中部地区和新疆；旗下受托管理项目208个，总建筑面积超4377万，预计可实现销售额超 3034亿元，其中在建面积达2214万。已交付面积超1519万方,公司战略,轻资产战略：代建模式是绿城中国的轻资产战略，轻资产是在不增加企业负债的前提下，扩大规模，增厚利润的途径。代建 模式跟合作开发、地产基金等业务模块一样，是绿地中国轻资产战略的重要组成部分,绿城中国轻资产战略,代建,合作开发,地产基金,公司战略,规模化战略：代建业务是绿城中国扩大地产业务规
5、模的重要途径，代建业务可以在不增加自有资金投入的基础上，扩大企业 规模。2016年，绿城代建业务贡献销售金额181亿元，绿城依靠代建业务，首次实现销售金额突破千亿元，2017年，绿城 代建销售金额430亿元，占销售金额的29%，代建业务销售占比进一步提升,图：20162017年绿城代建销售金额及占比,数据来源：绿城中国年报、同策研究院,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0,2017年 代建销售金额（亿元）,2016年 绿城销售金额（亿元） 代建销售金额占比,0.36,1.99,2.55,3.5,4
6、.61,7.48,8.14,图：20102017年绿城项目管理收入及同比增长 9.31,-100%,0%,100%,200%,300%,400%,500%,0,2,4,6,8,10,项目管理收入（亿元）,同比增长,公司战略,负债与利润：负债高企以及利润低下，是绿城中国近些年发展过程中遇到的两大问题，而以代建模式为核心的轻资产战略， 则是解决这两大难题的关键因素。首先，代建模式不以自有资金投入，不靠增加负债来换取规模；此外，代建业务盈利能力 较强，净利润率高达30%以上，远远高于房地产开发业务,数据来源：wind数据库、同策研究院,-200,-100,0,100,200,300,2006年 20
7、07年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年,筹资活动产生的现金流净额（亿元）,图：20062017年绿城中国融资活动现金流金额及筹资活动现金流净额,20.11,17.42,8.50,12.34,17.02,18.66,16.99,20.58,9.95,4.81,7.63,6.34,42.01,35.96,28.18,26.49,30.47,33.73,30.27 30.27,25.38,20.81 20.78 19.25,0.00,20.00,40.00,60.00,2006年 2007年 2008年 2009
8、年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 销售净利率（%） 销售毛利率（%）,经营活动产生的现金流量净额（亿元） 图：20062017年绿城中国销售毛利率和销售净利率,资金方面：绿城轻资产战略于2008年开始形成， 在此之前的几年时间里，绿城经营活动产生的现金 流净额一直为负，筹资活动是现金流的主要来源。 轻资产战略不投入自有资金，只做管理和品牌输 出，有利于解决绿城资金链紧张的问题 利润方面：2006年至今，绿城中国的利润水平一 直在下滑，直到2017年，毛利率为19.25%，净利 润仅为6.34%，盈利能力持续降低，而代建业务的 利
9、润水平远高于此 绿城中国2016年年报中公布了一组代建业务的经 营数据，数据显示，2016年，绿城中国代建业务收 入3.36亿元，盈利1.05亿元，净利率31.25%，远高 于2016年绿城中国7.63%的整体净利率,PART 2,绿城管理业务体系介绍,绿城管理业务模式,绿城管理集团是一个综合服务平台，业务模式除了委托代建外，还包含管理咨询和专项服务两大业务,绿城管理业务模式,委托代建,管理咨询,专项服务,政府 代建,商业 代建,资本 代建,养老 特色 地产 小镇 咨询 全案 咨询,定位 规划 咨询,建筑 设计 咨询,工程 营造 咨询,营销 策划 咨询,企业 物业 管理 管理 咨询 咨询,项目
10、 工程 委托 管理,房产 销售 代理 服务,房地 产项 目金 融合 作服 务,管理咨询,养老地 产咨询,特色小镇 全案咨询,定位规 划咨询,建筑设 计咨询,工程营 造咨询,营销策 划咨询,企业管 理咨询,物业管 理咨询,绿城管理集团的管理咨询业务范围较广，依托绿城中国的品牌优势及操盘经验，涉及到养老咨询、小镇咨询以及房地产项目 从前期定位到后期的物业咨询全链条的咨询服务 养老地产咨询 针对全国养老产业大环境及人口老龄化趋势的推动影响，为地产开发设计专项定位及规划,特色小镇全案咨询 承袭绿城小镇丰富建设经验及优势资源，因地制宜为规模地产项目提供阶段性小镇式开发咨询，打造 集生态、产业、居住为一体
11、的综合性产品，满足企业现金流滚动开发需求 定位规划咨询 前期定位服务由市场调研及产品定位两个阶段组成，市场调研阶段由专案小组对目标项目所在的城市 进行实地考察，并从宏观市场、竞争环境、客户需求等多个角度采集分析数据，形成市场调研报 告、产品定位阶段由专案小组根据市场调研的数据及结论、从经济效益、成本投入、市场需求三个 维度，确定项目在规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计、智能化设计、物业服务设计等方面的 最佳意向 建筑设计咨询 设计管理包括：项目规划设计咨询、项目建筑设计咨询、项目景观设计咨询、项目室内设计咨询、售 楼处及样本房、样板区设计咨询、其他设计咨询 工程营造咨询 由各工程专业线人员
12、形成的专案小组协助甲方筹建工程部，开展各项施工单位与材料采购的招投标工 作，共同制定工程进度管理计划，并定期赴项目工地现场，对项目的施工情况进行检查与指导,管理咨询,营销策划咨询,在营销策划咨询服务过程中，营销专案小组将与委托方营销策划部、销售部及广告公司共同确定项目的整体营销策略以及各分项营销策略，制定推广计划，评审 各类销售物料的平面表现方案，并在委托方销售部导入绿城的销售管理模式 企业管理咨询 为合作方企业提供企业整体管理咨询方案，包括标准化运营管理、财务资金管理、人力建设、行政管理、信息化管理、法律事务、合作投资并购等 物业管理咨询 为合作方企业提供物业管理咨询服务,专项服务,专项服务
13、是绿城管理的三大业务之一，包括项目工程委托管理、房产销售代理服务、房地产项目金融合作服务三方面服务内 容,01,涵盖规划设计管理咨询全部内容 项目工程成本目标管理动态跟踪 项目工程招、投标过程管理 项目工程施工方案、进度计划的评审 项目工程质量、进度、安全文明标管理 工程设计变更及签证管理 项目监理单位的协调、管理 工程精细化管理及竣工验收管理 交付后工程维修、整改的协调、管理,项目工程委托管理,02,区域房地产市场及竞争楼盘研究 目标客户群体研究 项目定位、业态组合、户型配比建议 营销策略、展示中心及示范区建议 项目定价及价格调整建议 销售接待流程梳理、实施和团队培训 销售流程管理及渠道拓展
14、客户 客户资源管理及案场客户活动组织 销售合同评审、签约及合同款项催缴,房产销售代理服务,03,小股操盘（委托开发管理，实际 占股10%以内） 优质项目短期资金借贷服务 房地产项目融资咨询服务 共同组建房地产投资母基金 参与房地产基金劣后投资 房地产基金管理服务,房地产项目金融合作服务,绿城代建模式发展历程,政府代建 （品质管控）,项目委托方为政府。代建 项目类型为保障性住房， 以及科技产业园区、城市 商业综合体、文化综合 体、城市广场、城市公 园，大型运动赛事配套、 医院、酒店，学校等,商业代建 （标准化管控）,项目委托方为已经取得土 地，但开发能力不强的开 发商,资本代建 （引入资本）,项
15、目委托方为外部资本， 绿城管理为资本方提供从 项目研判、土地获取到开 发的全流程服务,绿城2010年开始启动代建业务，到目前，经历了政府代建、商业代建、资本代建以及现在的代建4.0，四个阶段。目前的代 建4.0旨在整合房地产全产业链上的优秀资源，根据客户的需求定制服务，实现委托方、供应方以及购房者等多方利益最大 化 1 2 3 4,代建4.0 （搭建平台）,代建4.0模式下，绿城作为 一个整合多方资源的平 台，从客户需求出发，本 着互惠共赢的原则，定制 服务，实现多方利益最大 化。代建4.0的核心是“定 制服务、利益共享”,政府代建,绿城自2005年开始投身保障房代建，政府代建是绿城最早的代建模式。项目由政府进行招标，项目建设完成后交予政府使 用。目前，政府代建仍然是绿城代建的主要模式,政府通过邀请、公开、指定等 方式进行项目招标,项目代建管理单位对代建项目 建设进行全过程的管理,代建项目建设完成后，转交给 政府部门相关使用单位使用,图：政府代建模式流程,表：绿城政府代建部分项目情
