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1、 雅居乐地产置业有限公司 AGILE PROPERTY LAND CO., LTD. 编码 APL/P-YY-032 版号 A/0 地产集团大运营工作管理办法 页码 1/9 地产地产集团大运营工作集团大运营工作管理办法管理办法 （20192019 版）版） 编制 廖龙 日期 2019.4.28 审核 林启荣 日期 2019.4.29 批准 张中略 日期 2019.5.6 修订记录修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 地产集团大运营工作管理办法 本页/总页：2/11 版本/更改：A/0 目目 录录 第一章.目的 3 第二章.适用范围
2、3 第三章.大运营工作组架构及职责 3 第四章.大运营工作机制 6 第五章.集团大运营问责机制 9 第六章.附则 . 11 地产集团大运营工作管理办法 本页/总页：3/11 版本/更改：A/0 第一章第一章 目的目的 为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项 目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保 障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组” （以下简称 “大运营工作组” ） ， 特制定 地产集团大运营工作管理办法 （2019 版） （以下简称 “本
3、办法” ） 。 第二章第二章 适用范围适用范围 本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。 第三章第三章 大运营工作大运营工作组组架构架构及职责及职责 3.13.1 大运营工作大运营工作组定位组定位 在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作 交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建 议一并提交总裁进行决策。 3.23.2 大运营工作大运营工作组组成员成员构成构成 集团集团大运营工作组大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、 招标合约、采购
4、、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他 级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架 构如下图： 区域大运营工作组区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组” ，成员增加开发部门代表，一级区域 由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工 程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大 工作组成员。 一级一级区域区域大运营大运营工作组架构如下图工作组架构如下图： 地产集团大运营工作管理办法 本页/总页：4/11
5、版本/更改：A/0 二级二级区域区域大运营大运营工作组架构如下图工作组架构如下图： 3.33.3 集团大运营集团大运营工作组职责工作组职责 3.3.1 负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。 3.3.2 监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。 3.3.3 在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围报集团总裁备案；超授权范 围的，将比选方案报总裁决策。 3.3.4 负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。 3.3.5 负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。 3.3.6 负责对区域总裁、事业
6、部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。 3.3.7 负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检。 3.3.8 以定期或不定期（每半年度至少 1 次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项 目巡检。 3.43.4 区域大运营区域大运营工作组职责工作组职责 3.4.1 接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营 体系的完善，优化工作机制、决策机制。 3.4.2 落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求 在区域及事业部内有效落地和准确执行。 地产集团大运营工作管理办法 本页
7、/总页：5/11 版本/更改：A/0 3.4.3 监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论 任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。 3.4.4 在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等 问题，做到“横向协同” 。 3.4.5 对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于 2 天内予以跟进并回复处理意见，及 时反应，快速决策，实现“纵向打通” 。 3.4.6 按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会 议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效
8、的实现。 3.4.7 建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少 1 次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。 3.4.8 随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合 理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。 3.53.5 大运营大运营工作组工作组权限权限 为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所 示。 事项类别事项类别 具体具体内容内容 决策决策机制机制 定 位 一级区域 标准 产品 计容可售面积15 万且地价9 亿 且定位测算净利率投委会净利率*0.8 集团大运营组召集
9、 集团大运营组组长决策 15 万计容可售面积25 万 且地价15 亿 且定位测算净利率投委会净利率*0.8 集团大运营组召集 集团总裁决策 二级区域 计容可售面积25 万且地价15 亿 且定位测算净利率投委会净利率*0.8 其他情况 非标产品、主席特殊要求的、 超过上述权限的 由主席决策 定 案 土建类 采用标准化项目 （库内标准户型、标准立面及已进城市、不涉及 复杂地形） 区域大运营组召集 区域总裁决策 详见设计提效管理办法 其他情况 相关专业不适用于以上权限的 详见设计提效管理办法 项目启动会 投委会指标承诺得分90 分 且净利润率投委会承诺净利润率的 90% 区域大运营组召集 区域总裁决
10、策 报运营中心备案 投委会指标承诺得分90 分 或净利润率投委会承诺净利润率的 90% 集团大运营组召集 集团总裁决策 标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产 品。 备注： “投委会指标承诺得分”计算方式按本办法 5.2.3 节执行。 地产集团大运营工作管理办法 本页/总页：6/11 版本/更改：A/0 第四第四章章 大运营工作大运营工作机制机制 4.4.1 1 大运营沟通大运营沟通机制机制 月度月度/ /双周固定例会双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度，区域双周，固定时间召开大运营沟通 例会，全体组员及相关受邀人员参加，会议主要讨
11、论共性、覆盖面广的议题，重点关注开发进度滞后项 目的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动项目开发提效。 专题协调会议专题协调会议：大运营工作组组长视实际需要提议确定，由大运营工作组组长或其授权人主持，参 会人员根据会议主题需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提请问题，区域大运营 工作组主要解决区域层面专题及事业部提请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门 名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责复核是否上会。 微信群沟通微信群沟通：各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事项或单专业线条问题，通过微信方式当天 沟通当天回复解决，以提高效率。 会议纪要输出
12、及跟踪：会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后 24 小时内需发出会议纪要，并上传至会议平台， 会议纪要执行将视为节点纳入考核。 4 4. .2 2 问题收集反馈问题收集反馈机制机制 定期报送定期报送：在集团大运营月度固定例会前 2 天，各区域大运营工作组、集团各职能中心需反馈集团 大运营工作组会议指示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大运营组在月度例会后， 将予以明确回复、指示，运营中心将对会议跟进事项进行统计及督办。 不定期不定期报送：报送：区域大运营工作、集团各职能中心结合工作推进情况，对于急难重问题，本专业系统 范围内无法解决或推进不力的，第一时间报送集团运营中心，
13、由运营中心进行统筹协调，如问题仍难以 解决，升级至大运营组解决。 问题反馈要求：问题反馈要求：各职能中心需于区域提出问题 48 小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营 中心督办。 各区域大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。 4.4.3 3 节点亮节点亮灯灯管理管理机制机制 4.4.3.13.1 绿、黄、绿、黄、橙橙、红、红灯灯的触发的触发机制机制 依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点 的预警级别（预警级别：绿灯黄灯橙灯红灯） 。 地产集团大运营工作管理办法 本页/总页：7/11 版本/更改：A/0 根据“抓一级、管一级、控一级”的工作思
14、路，区域运营管理部根据节点执行风险，对节点有灭“黄 灯” 、亮“橙灯” 、灭“橙灯”的管理权限；集团运营中心根据节点执行风险，对节点有亮“红灯” 、灭“红 灯”的管理权限，节点的预警级别冲突时，就高不就低。 节点预警具体触发规则如下： （1）绿灯绿灯：节点提前或按时完成; （2）黄灯黄灯：里程碑节点到期前 60 天未完成的，一级节点到期前 30 天未完成的，二级节点到期前 15 天未完成的，三级节点到期前 7 天未完成的，系统自动触发“黄灯”; （3）橙灯橙灯：a.“黄灯”状态持续 5 天内无人处理反馈，系统自动触发亮橙灯；b.区域运营管理部根 据节点执行的风险等级，经区域大运营组组长确认，可
15、直接将节点预警为“橙灯”； （4）红灯红灯：a.节点到期未完成的，自动触发；b.集团运营中心根据节点执行的风险等级，可直接将 未到期节点预警调整为“红灯”。 4.4.3.3.2 2 黄、黄、橙橙、红、红灯灯的处理的处理机制机制 （1 1） “黄灯“黄灯”处理处理： 第一步：第一步：由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评估，对于风险在正常可控范围内预期可按 时完成的情形，区域运营管理部可直接对节点“灭灯” ，取消节点的预警状态； 第二步：第二步：对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理 人员为事业部负责人及区域各部门负责人； 第三步：第三步：对于存在逾期
16、风险的节点，若区域运营管理部无法推动的，区域运营管理部可直接将节点 的预警级别升级为“橙灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间（橙灯以上级别亮 灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间） 。 “黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送区域运营管理部及区域大运营工作组成 员。 （2 2） “橙灯“橙灯”处理处理： 第一步：第一步：若“黄灯”自动触发 5 天内无人处理，运营中心将不定期统计相关节点，对区域运营管理 部负责人及节点对应区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责人向区域大运营工作 组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运营中心； 第二步：第二步：橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主责处理人为集团各职能中心负责人，区域 大运营工作组负责制定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关注，直至风险消除，
