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1、【MeiWei_81重点借鉴文档】第1章项目管理应用知识体系项目概念由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。项目特点项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果；一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。项目的属性1）特定目标的唯一性；2）临时的一次性；3）渐进的不断完善的周期性；4）资源需求的多样性；5）不确定性或风险；6）业主或
2、可能成为业主的发起人。项目生命周期也被称为生命期，一般被划分为四到六个阶段，分别是：1）开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）；2）计划阶段（项目规划、开发与作出相应决策的阶段）；3）执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）；4）结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。项目管理目标的制定与落实制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利
3、益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。项目的绩效管理及考核概念项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互
4、动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应作出明确的规定组成绩效管理计划。绩效沟通。绩效考核与评价。薪酬管理项目管理组织方式（见下页）复杂项目组织方式对管理者的特别要求（1）企业层面项目管理者的知识与技能处于企业领导层面的项目管理者不同于单一项目管理者，除一般的项目管理知识外，还要了解和掌握多个项目集成管理的知识与技能：1)要能将本企业的多个项目科学地进行归类；2)要能在管理规模扩大的基础上做合理的管理专业分工，以通过分工获得技术的进步、专业水平的提高和专业工作成本的下降；3)要能设立适当的管理架构，实现各个项目对总部
5、支持系统的资源共享；4)要能任命胜任的项目经理并使其与管理架构协调；5)要能从战略的高度制定并调整每一个项目的管理侧重及各项管理目标。(2)多项目的集成管理一般可以分为项目群管理与项目组合管理两个层面，多项目管理者对两个层面的管理都应有所了解。项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。项目组合管理则进一步从企业整体发展的战略高度使项目目标与企业目标结合起来，如公司领导可通过对项目组合中的某些项目的进度环节作出调整，以使人力资源的调配更为合理与节省，也可以通过对员工的培训或新的招聘，改变内部分工使之更适合管理的需要并提高管理的质
6、量与水平，以创造企业品牌。项目管理组织方式组织方式特征优点缺点选择方式1、项目式组织（也称直线式组织，项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。）每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，
7、项目管理团队自身就可以承担并胜任。2、职能式组织（指企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。）上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调特别适用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自
8、胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。3、矩阵式组织（项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对职能部门的专业支持形成广泛的共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式）适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式。4、组合式组织（指在企事业单位的项目管理组织中存在着不止一种形式的组织方式，
9、如项目部A采用项目式组织方式，特殊项目部B采用职能式组织方式，而甲项目群采用强矩阵式组织方式，乙项目群采用弱矩阵式组织方式等）适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的项目或项目群的管理。如项目规模巨大，需在项目内部设置专业职能部门的，此时在企事业单位层面对项目的管理组织方式是项目式的，但在项目内部的组织方式却又是职能式的；又如在一个企事业单位有多个项目散布于靠近总部的区域，适合采用职能式组织，但同时也有一些项目处于另一地域，又远离单位总部支持系统，需在那一地域设立小型分部支持系统的。项目管理组织方式的选择要综合考虑上述各种管理组织方式的特点、企事业
10、单位现有组织机构的特点、项目的特点及各层机构与负责人实际管理能力和特长的情况。要基于企事业单位已形成管理架构，并根据各级项目管理者知识、经验、判断与决策力的综合情况作出。第2章招标采购项目管理采购方式分类：（1）招标采购、（2）询价采购、（3）竞争性谈判采购、（4）议价采购、（5）订价采购、（6）公布市场采购招标采购：指买方(招标人)通过公开的方式提出交易条件，并由卖方(投标人)响应该条件而达成货物、工程和服务采购的行为。招标采购优点能有效的实现物有所值的目标。通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工程、货物和服务。能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有机会参加同等竞争。能促进投标人
11、进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量。公开办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，减少腐败现象。招标采购缺点与不足程序和手续较为复杂，耗费时间，从发布招标公告到最后合同的签订可能经过几个月时间，对急需的工程、货物和服务采购难以适应。招标采购需要的文件非常严谨，如考虑不周则容易发生废标的情况，造成时间的延误。招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性，有时签订的合同并不一定是招标人的最佳选择。可能会出现投标人靠降低工程、货物和服务质量来降低价格的倾向。提供高质量货物、工程和服务的投标人因没有价格竞争力而被限制发展甚至被逐出市场，买方因此而
12、采购到愈来愈劣质的产品和服务。招标采购方式公开招标亦称竞争性招标，其主要含义是招标活动在公共监督之下进行，通常应当在公共媒体上公开发布招标公告，这种公告表明招标具有广泛性和公开性。邀请招标由招标人或招标代理人向具有承担该项工程、货物和服务相应履约能力的3个以上供应商发出招标邀请书及招标文件，由其进行投标。招标采购的组织形式自行招标就是由招标人自行组织招标的方式。委托招标即委托招标代理机构代为组织招标的方式。招标采购的适用范围招标投标法对必须招标采购的项目范围作出了明确的规定，即在中国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须采取招
13、标方式。必须进行招标的项目有：大型基础设施、公用事业等关系社会公众利益、公共安全的项目；全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或国外政府贷款、援助资金的项目。在货物方面，招标主要是机电设备和机械成套设备等；在工程方面，招标主要是工程建设和安装等；在服务方面，招标主要是科研课题、工程监理、招标代理、承包租赁等。招标采购与项目管理的相互关系1）采购管理是项目管理的重要组成部分；2）招标采购工作具有项目的特征和属性。例如：特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性等。招标采购项目特点质量方面1)招标采购项目的不确定性；2)招标服务的提供与使用具有同步性；3)招标服务的
14、复杂性；通常可以从以下三方面衡量：功能性。经济性。时间性。进度方面招标采购项目进度计划必须服从于生产经营需要或整体项目进度要求。招标采购项目的生命周期相对短暂，招标采购项目进度计划必须具有合理性和紧凑性。成本方面人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的比例，所以合理地组建招标工作团队及确定适当的组织模式是控制成本的关键。招标采购项目管理任务1）综合管理；2）范围管理；3）时间管理；4）成本管理；5）质量管理；6）人力资源管理；7）沟通管理；8）风险管理；9）采购管理。招标采购项目管理的主要方法和工具主要方法和工具定义及适用适用方面1责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人
15、，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。在一般情况下，它以组织单元为行，工作单元为列，矩阵中的符号表示工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。质量控制2工作分解结构是按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。进度控制3里程碑计划是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态。进度控制4抽样调查统计法是一种非全面调查，它是按照随机原则从调查对象中抽取一部分单位作为样本进行观察，然后依据所获得的样本资料，对总体的数量特征作出具有一定可靠程度的估计和推算。质量控制5横道图又称甘特图，是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容。进度控制6类比估计法通常是与已完成的类似项目进行类比，以估计拟采购项目的费用。费用控制7自上而下估计法多在有类似项目已完成的情况下应用。自上而下估计的
