赢得值法在项目工程中的应用

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1、赢得值法在项目工程中的应用赢得值法在项目工程中的应用 在一个现代项目工程施工中， 如何有效的对成本和进度进行控制呢？赢得值法是一个不错的的方法， 也是目前 我国工程实践中正在大力推广的一个方法，它被明确写入 GB/T50358-2017建设项目工程总承包管理规范中被 推荐和推广的方法。那么什么是赢得值法呢？它和我们传统意义上使用的成本和进度管理有哪些不同呢？ 我们知道在工程施工中，成本是以货币为单位计量的，也就是多少钱，常用的成本控制方法有价值工程法，基 于预算的目标成本控制方法等。而进度的描述是用时间为计量的，多少天，更详细的一点的进度描述有以工程量来 描述的。常用的进度控制方法有时标网络图

2、（见所附图片） ，甘特图等。这样对于一些非工程专业人员和非工程专 业高层管理人员来说理解是比较困难的，也不是他们最关心的问题。枯燥的财务专业术语和繁杂的财务报表及统计 数据也不是一个非财务专业背景的领导可以在短时间能够理解和消化的。 如何能将进度和成本统一用货币来计量和 衡量呢？这样赢得值法就应运而生了。在目前的施工中也有叫“双 S 曲线法” ， “香蕉曲线法”等。 一 赢得值法的定义： 赢得值法赢得值法（Earned value Management, EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本 要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展

3、， 而是以资金已经转化为 工程成果的量来衡量， 是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。 这种方法简洁明了的告诉你一个工程到某一 阶段或整个工期内的费用和进度情况。 赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于 1967 年首次确立的。国际上先进的工程公司 已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、 进度综合分析控制。 我国也开始在工程项目建设中推荐和推行此方法了。 二二赢赢得值法基本参数得值法基本参数 1、已完工作预算费用、已完工作预算费用（EV） 已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed 或赢得值（EV，Earned Value）

4、是指在某 一时间已经完成的工作已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为 承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。 已完工作预算费用已完工作预算费用=已完成工作量已完成工作量预算单价预算单价 2、计划工作预算费用、计划工作预算费用(PV) 计划工作预算费，简称 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根 据进度计划，在某一时刻应该完成的工作应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS

5、 在工程实施过程中应保持不变。 计划工作预算费用计划工作预算费用=计划工作量计划工作量预算单价预算单价 3、已完工作实际费用、已完工作实际费用(AC) 已完成工作实际费用，简称 ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到 某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。 完工作实际费用完工作实际费用=已完成工作量已完成工作量实际单价实际单价 说明：说明：一个工程项目在施工过程中，不可能完全按照施工计划和设计好的施工图完完全全的进行，由于施工环 境， 资源条件， 物价等等的影响， 工程量， 单价总是要发生变化的， 所以就

6、出现了费用和进度的变化。 变是一定的变是一定的， 不变是不变是不可能的。不可能的。 三三赢赢得值法评价指标得值法评价指标 1、费用偏差费用偏差 CV（Cost Variance) 费用偏差=已完工作预算费用已完工作实际费用 CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC 当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2、进度偏差进度偏差 SV（Schedule Variance) 进度偏差=已完工作预算费用计划工作预算费用 SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV 当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示

7、进度提 前，即实际进度快于计划进度。 3、费用绩效指数费用绩效指数 CPI 费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用 CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC 当费用绩效指数当费用绩效指数1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 4、进度绩效指数进度绩效指数 SPI 进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用 SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV 当进度绩效指数当进度绩效指数1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 四应用举例： 某新建涂料厂截止 2012 年 1/31 工程

8、进度和费用统计情况如下，分析项目目前的进度和成本情况。($)数据见 下表及所绘曲线图 截止时间截止时间 1/31 PV EV AC SV CV 基础工程基础工程 15394 15394 15850 0 -456 安装工程安装工程 8166 8166 7200 0 966 墙体工程墙体工程 8748 6608 6250 -2140 358 楼梯工程楼梯工程 5961 2981 3100 -2980 -119 工程总工程总费用费用 38269 33149 32400 -5120 749 对全部工程进行赢得值分析对全部工程进行赢得值分析： 成本成本 Cost 日历时间日历时间 Time PV AC

9、EV CV SV 1. 费用偏差：费用偏差： CV=EV-AC=33149-32400 = $749 2.费用绩效指数：费用绩效指数： CPI = EV/AC = $33,149/$32,400 = 1.02 费用结论：截止截止 1/31 费用未超出预算，在可控范围之内。实际上，从图上就可以看出来，费用未超出预算，在可控范围之内。实际上，从图上就可以看出来，AC 线位于线位于 EV 线线 的下方的下方，说明实际费用低于预算费用，费用未超支；，说明实际费用低于预算费用，费用未超支； 3.进度偏差进度偏差 SV SV=EV-PV=33149-38269= -$5120 4、进度绩效指数进度绩效指数

10、 SPI SPI=EV/PV=33149/38269=0.866 进度结论：说明工程说明工程进度延误，即实际进度比计划进度落后；需要采取措施加快进度进度延误，即实际进度比计划进度落后；需要采取措施加快进度。实际上，从图上就可实际上，从图上就可 以看出来，以看出来，PV 线位于线位于 EV 线的上方，说明实际进度比计划进度要慢，已经出现延误，需要采取措施加快线的上方，说明实际进度比计划进度要慢，已经出现延误，需要采取措施加快 进度；进度； 也可以对单项也可以对单项/单位工程进行赢得值分析：单位工程进行赢得值分析：以基础工程为例：以基础工程为例： 基础工程： 费用：CV= EV-AC=15394-

11、15850=-$456 CPI = EV/AC = 15394/15850=0.97 结论：结论：仅单位工程基础工程而言，仅单位工程基础工程而言，截止截止 1/31 费用已经超支了，需要采用措施节约费用费用已经超支了，需要采用措施节约费用 进度：SV=EV-PV=15394-15394= 0 SPI=EV/PV=15394/15394=1 结论：仅单位工程基础工程而言，截止结论：仅单位工程基础工程而言，截止 1/31 基础工程的进度恰好和预算的，需要采用措施节约费用基础工程的进度恰好和预算的，需要采用措施节约费用。 四如何更好的应用赢得值法对费用和进度管理呢？需要做好以下工作： 1. 编制好成

12、本控制计划和进度控制计划， 并根据施工进度和施工过程中的变更等， 及时调整计划； 分析偏差， 采取措施控制偏差，使得整个项目控制在计划之内； 2.做好详尽的工作分解 （WBS, work breakdown structure） :做好详尽的工作分解， 的有助于对工程量的分析， 减少漏报， 误报和错报工作量和任务类型， 使得预算的工程量尽可能准确； 在工作分解过程中， 尽可能利用国家 工 程量清单规范 GB50500-2013中的分类标准和规定，做到工作分解标准，规范，有据可依； 3. 在预算中尽可能利用国家或施工地区的最准确的法规和标准，以及市场物价信息，劳动力信息等，做到预 算准确，并根据

13、市场变动情况及时调整预算定额和单价； 4. 施工过程中要加强合同管理，动态的管理工程费用，特别是对一些工程变更，要及时做好工程量，费用和 工期的调整； PV=$38269 EV=$33149 AC=$32400 Cost ($) Time As 1/31 5. 在施工过程中，要科学的运用价值工程，全生命周期成本管理。要积极的应用信息技术和 BIM 技术等先进 管理方法和技术，并结合传统的网络进度图，甘特图，关键路径法等，对项目及工程进行全面的施工进度和费用控 制，而不是忽略质量，不考虑安全风险等因素，而片面的追求进度和省钱； 6. 费用控制和进度控制要综合起来考虑，不能单独作为唯一的评价参数而

14、对一个工程或单位工程进行评价。因 为费用和进度的变化是相互联系和影响的，在应运中要集合实际情况综合分析，采取不同措施区别对待。如 下面： 、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。 、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益 、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。 、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。 7 对费用和进度的分析一定要结合相应的时间参数，即在什么时间段内的进度和费用情况，时间既可以是 全部工期也可以是总工期中某一段时间做分析； 五赢得值法的优点和不足： 优点：1.费用（进度）偏差反映的是绝对偏

15、差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的 绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。 2. 赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用 超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知 道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。 3. 费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在 同一项目和不同项目比较中均可应用。 不足：1.由于赢得值法在考虑施工进度时，不具体的描述哪堵墙施工延误了，哪些安装工程进度超前或滞后 了等具体的形态和任务，所以对工程实际形态理解比较抽象。如果需要了解具体的情况换需要结合实际的施工进度 网络图等；同样对于具体的费用情况还需要从相关的合同文件，施工费用等报表中具体了解； 2. 由于绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是 20 万元的费用偏差，对于总费用 1000 万元的项目和总费用 1 亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。 传统的施工进度计划网络图传统的施工进度计划网络图 W.P 于 SW. 2018.6.12