如何当好一线管理者

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1、1,如何当好中宠的 一线管理者 （之一）,yrl,2,基层管理者培训课程安排,1、生产管理的常识（第一次） 2、如何做到高效沟通（第二次） 3、巧用激励调动员工积极性（第三次） 4、当一名合格的车间主任/班组长（第四次）,3,什么是一线管理者？,所谓一线管理者，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的管理者。一般情况下，除去高层和中层管理者之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线管理者，例如车间主任、工段长、业务担当、班长、小组长、带班长等。 他们都是企业生产或业务单元的责任人 他们是公司的中坚力量,4,一线管理者的使命,使命是最根本性的任务。 就是在生产现场组织创造利润的生产活动。

2、通常包括四个方面。,完成生产任务,5,班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。班组长有三个重要作用： 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系中层以上领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,6,班组长的职责,劳务管理 人事调配、排班、勤务、考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理 生产管理职责包括现场作业、质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

3、 辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,7,班组长对自己的角色认知,8,1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。,9,2了解领导的期望值,作为下级，必须准确

4、地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？ 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。,10,3了解下级对你的期望值,办事要公道 对下要关心 目标要明确 命令要具体 指导要及时 荣誉要跟上,11,岗位之间的接口处理,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现

5、问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率,12,原始凭证或纪录很重要,一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。,13,流程和工作程序的再造,清除、简化、整合、自动化 清 除 等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。 缺陷/失误，由于失误，

6、在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 简 化 某些表格很繁琐，比如为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。 问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 整 合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅

7、造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 自动化,14,提高士气,加强与员工沟通的“四解两容” 了解、理解、谅解、和解 容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下,15,如何对待非正式小群体,非正式小群体出现的原因及特点 非正式小群体出现的原因 非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。 非正式小群体的特点 具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。,16,如何对待

8、非正式小群体,可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。 假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。,17,什么是生产管理？,其实，企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。 经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡； 生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。 所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。,18,了解一下

9、吧！,19,生产管理的指导原则,1、讲求经济效益 定义：最少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。 原因：提高经济效益是市场经济工作的出发点，当然也就是企业管理工作的出发点。 具体表现：在实现生产管理的目标上，做到数量多、质量好、交货及时、成本低廉。 综合经济效益：对产品的质量、数量、成本、交货期、经过综合考虑，在分别确定不同要求的基础上，使经济效益最优。 2、坚持以销定产 定义：根据市场的要求安排生产计划。 原因：商品生产规律的要求。商品生产者生产的产品不是为了自己，而是为了出售。 坚持以销定产要做哪些事情： （1）做好市场调查、预测和决策。 (2）加强对生产管理者的教育，树

10、立正确的经营思想，克服只埋头生产、不顾市场需要、不重视销售的单纯生产观点。 （3）正确处理生产同销售的关系，原则是：重视销售，又兼顾生产。,20,生产管理的指导原则,3、实行科学管理 定义：在生产过程中，运用符合现代大工业要求的一套制度和方法。 应做到： （1）建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制生产，保证生产过程正常进行。 （2）做好基础工作，即建立和贯彻自己的规章制度。 （3）加强职工培训，不断进行知识更新。 4、组织均衡生产 定义：在相等的时间内，生产的产品相等或均匀递增。 例如：某机械厂的旬均衡率为3、3、4，即上、中、下旬分别完成合同生产任务的30%、30%、40%，有节奏、

11、按比例的生产。 好处： （1）提高设备和工时的利用率。 （2）建立正常的生产秩序和管理秩序，保证产品的质量和安全生产。 （3）节约物资消耗，降低成本、加速流动资金周转。,21,生产管理的指导原则,5、实施可持续发展战略 对生产过程的要求： （1）节约原料和能源。 （2）淘汰有毒原材料并在全部排放物和废料离开生产过程以前减少它们的数量和毒性。 对产品要求： 减少产品在整个生产周期中对人类和环境的有害影响。 总的来说，生产管理的原则就是经济性、适应性、科学性和均衡性，其中经济性是基本的，其他三项是为经济服务的。在这期间，还要兼顾可持续性发展的战略方针。,22,管理者的管理技能结构,1.自我管理 就

12、是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括管理者自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职业生涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。体现个人影响力。,23,2.工作管理 所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是管理者的“执行力”。,管理者的管理技能结构,24,3.人员管理 工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为管理者的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的

13、是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此管理者必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等 人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是管理者的“领导力”。 管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？,管理者的管理技能结构,25,谈谈管理的定义,管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标 。 管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机

14、器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个管理者，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。,26,管理的转化,管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”,27,管理的层次,28,不同层级人员的要求,在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的： 领导做对的事情把握方向 管理者把事情做对执行高效 员工愉快的做事操作严谨,29,管理者的技能要求,30,班组的管理原则 管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是“高层领导不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。 对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有

15、丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。 班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,31,员工管理的两难现象,对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的温情管理，员工又可能对管理者不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。那么，应该怎么办呢？,32,积极

16、的人性假设,1.X、Y理论 首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：,33,Z理论,在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论 对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。 做到“宽严有度，恩威并施，赏罚分明”,34,对待员工的法则,1.有情的领导 有情的领导是指作为管理者应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。 2.无情的管理 然而作为管理者，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至