《医院的流程管理与ISO9000》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院的流程管理与ISO9000（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,医院的流程管理与ISO9000,康达信管理顾问有限公司,2,江跃宗,教育： 硕士 英国短期管理培训 资格： IATCA/CRBA注册高级审核员 注册高级培训教师 经验： 1992年开始提供顾问服务 80余家企业全过程咨询经验 BPR/PPM/ISO 典型企业： IBM(GKI ITP CPC) SIEMENS PHILIPS SANYO 联想 美的 万科地产 平安保险（总部） 中国人寿 中国银行苏州分行 深圳人民医院 西南医院,3,主要内容,1 医院的现状及面临的主要问题 2 流程管理与有效的医院管理模式 3 医院的价值链与赢利模式 4 ISO9000特点与关键成功因素,4,一.医院的现状
2、与问题,5,医院的现状,让人又爱又恨的地方！ 不想去又不得不去的地方！,6,医院的现状,在我所听到或看到的医院医疗事故中产生事故的原因： 内部管理：80% 技能：20%,80%,20%,而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理,7,看问题的方法,股东,顾客,员工,财务 指标,顾客 指标,学习 成长 指标,过程 指标,8,医院的现状,上级看医院,不挣钱,管理漏洞,风险大！,9,医院的现状,顾客看医院,10,医院的现状,内部员工看医院 工作 工作压力大 工作成就少 职责责任不清 收入 与付出不相平衡 没有激励感 少做事，少承担责任,医院是国家的，身体是我本人的,11,从四维度看医院存在的问题,医院问题
3、,1.管理漏洞,风险控制能力不够 2.医院没有盈利能力 3.医院没有很好的成本控制,1.管理机制问题 2.内部文化问题 3.员工工作激情问题 4.诊疗人员管理问题 5.医疗/护理人员技能问题 6.设备/环境资源问题,1.工作压力大 2.职责不够清晰 3.收入低,股东角度,客户角度,员工角度,管理层,1.服务态度差不及时不方便 2.管理混乱 3.医疗水平低,12,问题的根源,体制? 文化? 领导水平? 其它?,13,组织营运最关键的三要素-人 流程 产品,流程 PROCESS,产品 PROCESS,人 PEOPLE,卓越的组织,卓 越 的 人,卓 越 流 程,卓 越 产 品,14,卓越的管理应确
4、保人、流程与资源管理的一体化,流程,资源,人,组织结构 人力资源 绩效管理 组织文化,营销管理 采购管理 诊疗管理 住院管理 服务管理 客户管理,信息系统 财务管理 资产管理,15,组织运作模型-以流程为中心的管理模型,战略目标,组织 人员,信息 技术,绩效管理,运作流程,16,战略目标,组织 人员,信息 技术,绩效管理,组织运作与需求,组织结构设计 部门职能规划 总部分公司办事处职能接口 人力资源管理,运作效率提高 信息系统运行 管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动 绩效评估与改进 绩效反馈与应用,营销管理,采购管理,诊疗管理管理,服务管理,客户关系管理,资源管理,运作流程,17,医
5、院最需要关注的什么?,产品? 流程? 人?,18,问题的解决,流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径 也是解决管理问题的基本方法。,19,二.流程管理与医院管理模式,20,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织 功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到 人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么老是有人插队？,为什么他买的医疗设备这么贵？,21,流程管理能够带给我们什么？,对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准则 清晰的职责和责任 对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度,有责、有序、有效
6、、高效,22,流程的定义,输入,输出,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,23,举例：医院诊疗流程,导诊,接待服务,分诊,接诊,检查,诊断,住院,门诊治疗,提供药品,出院,24,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,25,流程绩效的衡量,流程的目的是什么？ 实现组织的目标 五个方面的衡量 M：数量 Q：质量 C：成本 T：时间 R：风险,26,活动3,输入,输出,接口,价值,时间,职责,接口,目标,成本,方法,监控,输入,活动3,活动 2,活动2,活动1,活动1,输出/入,输入,输出/入,活动3,风险,流程绩效分析模
7、型,27,28,医院的流程管理体系,主体流程示意图,市场调研,产品策划,采购,诊疗提供,战略策划,营 运 流 程,行政及人力资源管理,IT管理,支 持 流 程,财务与成本管理（预算管理）,风险管理流程,营运风险与危机处理管理,客户服务,29,举例：检查流程（ 医院）,30,顾客希望的绩效,Q：检查项目是否正确、检查结论正确 C：检查项目是否合适、价格合适 E： 出报告时间短 R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错）,31,举例：检查流程（顾客 ）,32,医院的流程管理体系如何？,衡量流程绩效自我诊断的9个问题 流程的目标是否明确？ 流程中职责是否明确？ 流程的活动要求是否明确
8、规定并有可操作性？ 流程的接口是否清晰？ 流程资源是否充分？ 流程的输入输出是否明确？ 流程是否有效执行？ 流程是否有效监控？ 流程的目标未达成是否进行了改进？,33,案例分析,深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产妇感染 深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件 重庆120救人事件 日本3名医生的业务过失罪,34,流程的分类,层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 类型 业务流程 管理支持流程,功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程,35,医院的关键流程是什么？,诊疗流程？,36,如何设计流程管理体系,5项基本原则 以顾客为关注
9、焦点 以目标为导向 系统化管理思想 考虑组织整体利益而非部门利益 兼顾资源的现状（人员/设施/技术）,37,以顾客为关注焦点,一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人,38,以顾客为关注焦点,先设计顾客流程 站在顾客角度思考问题 主动服务取代被动服务,39,顾客到医院看病最关注的是,疗效？,关注服务特性：,设施、能力、人员、材料数量 等待时间、提供时间和过程时间 卫生、安全性、可靠性和保密性 应答能力、方便程度、礼貌、舒适 环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性 技艺水平、信用和有效的沟通联络,40,举例：医院诊疗流程（顾客/医院）,预约,挂号,接受诊断,初步结论,检查,
10、结论,住院,门诊治疗,获得药品,出院,导诊,接待服务,分诊,接诊,检查,诊断,住院,门诊治疗,提供药品,能否到医院就立刻能够看病？,出院,结论是否正确？ 用药是否合适？,药品有无差错？,用药,康复,？,41,案例分析,接诊流程与子流程 顾客关注点 衡量绩效目标 影响绩效的关键要素,42,住院护理流程,43,入院接待流程,44,医院的业务流程再造,再造的定义： 再造就是对战略，增值营运流程以及 支持系统、政策、组织结构进行彻底、根 本性的重塑，以达到工作流程和生产率的 最优化（再造手册,45,再造的好处,管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高 IBM信贷组织（信贷7天-14天缩短为4小时） 柯
11、达组织产品研发时间缩短50% 成本减低，提高效益 瑞士某医院手术室使用率提高30% 波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元 美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研） 顾客满意度提高 英国TSB集团（银行业务）提高5%,46,业务流程改进/再造八步骤,一、流程识别描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,47,三.医院的价值链与赢利模式,48,主体流程示意图,市场调研,产品策划,采购,诊疗提供,医院战略,营 运 流 程,行政及人力资源管理,IT管理,支 持 流 程,财务与成本管理,风险管理
12、流程,营运风险与危机处理管理,客户服务,医院的价值链与赢利模式,49,医院的价值链与赢利模式,医院如何提高盈利能力？,50,用价值树的方式分解各个业务的价值体系,价值树,影响方面,分包服务,销售 费用,行政费用,折旧,库存,应付款,治疗,药品,投资资本 回报率,利润,投资资本,营业收入,费用,营运资金,固定资产,-,+,管理费用,+,+,+,+,检查,住院,影响因素,服务,51,医院的价值链与赢利模式,对医院：最增值的流程是哪些？ 对顾客：最有价值的流程是哪些？,52,客户服务流程,从需求到售后全过程 每个环节都产生价值 有些价值直接以收入体现 有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上,
13、53,客户服务,一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人 对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分,54,提高服务收入的途径,服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘 服务深度的增加 技术的改进 服务链的延伸 客户关系管理,服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容,途径,方法,让客户成为您的终身客户,55,客户关系管理,组织：建立客户服务中心 内容：全程的服务 重点： 投诉受理 满意调查 售后跟踪 上门服务 VIP服务(贵宾） 方法： 建立客户数据库 建立VIP客户档案 关注团体客户，如单位组织的体检 关注相关方，如保险组
14、织的委托服务,56,四.ISO9000特点与关键成功因素,57,ISO9000标准的特点,以顾客为中心，获得顾客满意（最终目的） 以过程为模式，全过程控制（系统管理） 以预防为主，持续改进（指导思想） 以文件化为基础（该写的要写到，做事有依据） 强调切实执行（写到要做到） 重视证据（做到要记录，完成有证据） 基本的管理要求（对技术标准的支持） 是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作）,58,ISO9000关键成功因素,意识：管理层推动 员工的参与 意识的转变 体系： 注重操作性 注重实用性 注重有效性 方法：以流程为切入点 -梳理和优化流程 以执行为关注点 -以绩效管理为驱动力,59,康达信介绍,国内最早成立的管理咨询机构之一 国内最大的知名管理咨询机构之一 专职顾问师超过80名，包括清华、北大、复旦等国内知名院校的硕士、博士 在业务流程管理、人力资源管理、绩效管理、认证咨询等方面具有丰富的经验 高度的顾客满意是我们获得成功的重要标志 丰富的医院管理咨询经验：深圳人民医院、深圳妇儿医院、北大深圳医院、 深圳龙岗医院、南方医院、西南医院、西京医院 新疆心血管医院等近20家,咨询原则：关注执行和效果，而不仅限于基于纯理论的方案和报告,咨询目标：充分应用我们的经验提供全程辅导，帮助顾客获得改进,60,我们为国内外众多知名企业提供咨询服务,
