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1、,TPS的根本理念,TPS的根本理念,问题（点）解决 即Problem Solving,革新观念的关键概念：跳出常识，追求本质,有条件完全相同的【1】【2】两个房子，同在一起、体格相同的双胞胎A和B，使用完全相同的工具分别打扫了两个房子的烟囱。结果，A被炭灰搞得赃物漆黑，B却不怎么脏。 问题：到底是谁先洗的澡？,经营与管理的 区别和Coupling,经营与管理的价值观不同 阴阳二元论,TPS 包括管理 JMS（包括TPM)在经营上的构造 7（8）种浪费？,真正的TPS 是“三现”,TPS是“速度经营”和“现金经营”,为什么要学习？,只学习技巧和手法会用错,管理是沟通只看数表格无法交流；管理是通
2、过讨论曝露问题-解决问题,“战略论”为什么受瞩目？,目标,战略 ,计划,战略定位 （Strategic Positioning） 本质 活动（activity）的选择，即：确定“做什么”、“不做什么”。特别是，要构建明确的定位(所处位置、自身实况)的不同，确立“不做什么”更重要。销售额营业利润率一般的“战略论”，基本都指的是SP ,组织能力 （Organizational Capability） 本质 是指经营资源中为达成“组织特殊性”（其它公司无法简单模仿）的条件，从长年的活动和经验中积蓄下来的固有的优势。 简单的讲，就是被编入组织行动中的固有的“常规”的持续性回旋速度。 常规是指：“做事的
3、方法“,外部战略,内部战略,（关注企业所处的外发环境要因）,（着眼于企业的内发要因）,Coupling,战略论里也有阴和阳。,竞争战略是指：怎样达成比其他公 司更突出的利益，并能使之长久 持续。,（经常努力构筑与客户的方式）,组织能力战略为什么难以：“模仿”？,“组织能力的战略论”是从经营资源的观点出发，起源于洞察一个企业所特有的优势劣势的企业观 这里的经营资源，是指企业积蓄保有人、物、资金、信息、知识、“时间”等，这些企业活动中不可或缺的要素的“总称”。 但是组织能力的战略论，是着眼于在各种各样的经营资源里，满足了“组织特殊性”的条件的部分，探讨、研究时区别于一般意义上的内部资源基础战略。
4、另外，组织特殊性是其他公司无法简单模仿的。即使可以被模仿，其结果也是会耗费巨大的成本和很长的时间。还有，无法在市场上简单的得到（买到）也是其特征之一。 1、隐性知识的性质强，常伴随着“因果关系的不确定性”（例如：某个“常规”）中，改善是如何被导入的，是怎样不断地相互作用并结成了经营果实的等等这些因果关系，是很难逻辑性的明确加以解释说明的）。 2、组织能力有“脉络依赖性”,组织 “常规”是经过长时间的具体的反复尝、试行验证、失败曲折，更加是喜怒哀乐的过程才得到的，如果与该企业的经验和发展脉络割裂开来，则无法研究议论。 3、即便是组织能力，也是随着时间不断“进化”的，永远处于“无常”之中。 “常规
5、”是指：通过不断的重复思考了就行动、行动了再思考这个过程，使得这一连串的“行动、行为”被小脑给“程序化”了，达到能够自然而然的、瞬时的采取行动、行为的状态。,2种战略的关联性（连结）,组织能力,（脉络适应性）,战略的定位,（制度的适应性）,阳,阴,优,劣,弱,强,SP,OC,管理的三重奏 （理念）,显性知识服从于隐性知识（现场知识）,没有改善就没有改革,系统建设和管理（阳）,（“阳”的管理的三重奏）,战略定位改革,机制的建设和管理（阴）,（“阴”的管理的三重奏）,能力,“机制建设”的管理做得不好的地方，“系统建设”的管理不会有效。（不能发挥作用或不会产生价值）。,TPS的成本观 通常的成本（原
6、价） =原单位X单价的面积表达。 限界利润 通常，成本（原价）和费用是不同的。,丰田方式体系（成本量质量人及各种手段方法之间的关系）,生产过程是成本中心 简略图,物/资金 的流动,材料,生产,出货,销售,顾客,物,物,物,物,元,投入,JIT,人,物,设备,3M,成本发生,安排的人 生产的人 出货的人 销售的人,材料费 搬运费 货车费用 销售费用,叉车 机械 油料 电话 吊车 电力 货车 IT机器,费用回收（销售额）,不能售出时，变为库存，计为资产。,生产过程是成本中心 简略图,物/资金 的流动,材料,生产,出货,销售,顾客,物,物,物,物,元,投入,JIT,人,物,设备,3M,成本发生,安排
7、的人 生产的人 出货的人 销售的人,材料费 搬运费 货车费用 销售费用,叉车 机械 油料 电话 吊车 电力 货车 IT机器,费用回收（销售额）,不能售出时，变为库存，计为资产。,（L/T),生产过程是成本中心,1、如何加快从成本发生到费用回收的循环，是【C/F（创出率）增大】的重要关键（改善的目的不在于费用节约而在于C/F增加）。 2、【 L/T短缩】是要点。在消除“停滞”（额外发生的成本）上凝聚智慧。 3、在【费用构造】和【成本构造】上能与其他企业形成差别化（建立优势）。 4、构建能让异常（ 问题点）明了、能使改善持续的工序。把问题“点”（问题志向）变成改善“点”，就成为【解决志向】。改善获
8、得的成果，可用于改企业的【成长战略】。（所以没有改善就没有改革）。把改革换称课题，对改革的抵触感就会变弱。,在管理的世界里探求最合适的创造价值的方法和成长原理 TPS对成本的认识（从降低到改善）（从节省到改善）,TPS所说的浪费（仅仅是提高成本？的活动）的解剖（例）,活动目标（阴阳的阴）的实例 与完全成本核算（会计部门）的战斗,库存(,过剩库存）,是罪库还是财库,企业的3种库存,水位（库存量）,地面,掩盖很多无管理的库存,!?,进度管理,日程计划,操业度计划,计划和设备问题,品质问题返工,（包括安全环境）,转产花费时间长,人员配置不均衡,（包括技术技能不熟）,生产机制不好(包括生产和销售的关系
9、),设备工序间能力的不均衡,物品传送方式布局的不均衡,生产形態的问题,库存,、,还有管理费,现场力,管理（工,时）的难,用眼看到的浪费,（岩石）库存,（现状）,库存金额的,22,25,库存有百害无一利。库存先于管理。,库存的多面性,经营资源巧妙组合、相互支撑、相互依存。,流动、变动、流转,不知不觉中在管理上积攒了细菌、污垢、泥沙。,无管理之明证,L/T,长,成本上升,的要因,库存是隐性损失,!,库存是腐蚀企业管理体质的病毒。,浪费,没有要员管理,设备投资,的问题,日常管理分机能管理方针管理的,实际状态的问题被掩盖。,投入资本有形固定资产周转资本,过多的周转资本（资金）,（多余的出费）,也要关注
10、无形资产,人材技术品牌,etc,设备故障停顿（频发停止）,低,技术技能,（生产方式)(系统机能不全),计划管理不好,（机能不全）,领导力不足,沟通力不足,（与现实乖離）,（批量规格）,Cash out,（可见的）,眼看不见的“无管理”的库存,M,循环,M,：,Management,（,IQ,、,EQ,）,“管理”过多的库存,实行节拍时间,在过程周期中,表现,物流,水淹礁石,）,“,过多库存”的“浪费”产生新的浪费（附带浪费多余的成本）。,购入原材料部件提前占用资金,电力重油等能源费的浪费（包括工具等消耗品费）,货架容器空间（场地）等增加,运输车起重机等搬运机器增加（包括IT设备）,多余管理工时
11、（人工费）发生,等,恶化现金流,）,“,过多库存,”,的浪费发生的理由？,无管理的明证,要对应机器故障、不良、缺勤、变更等“异常”（放心费）,负荷量（工序能力）不均，作业者技能差异速度差异,错误提高稼动率（开工率），表面效率提高,停生产线是“罪恶”的思维认识。,缺乏“必要人工”的考虑,（定员制）,机制不好（工序的编排方式、批量规格大小）等,过多（滞留）库存（包括管理不在的库存）为什么不可取,限制C/F，提升管理质量,弱化企业体质,库存金额之外,绝对不能停线（错误的常识）,现场错误的固有概念（习惯）,管理者的责任逃避（行动系）,多余的费用,结果系,格雷欣法则（劣币驱逐良币）,*L/T（盘点资产周
12、转天数）（盘点资产/销售成本）365,/,*加长L/T。,原因系(问题隐蔽),管理能力弱 （包括技术技能）,（辩解风气日增）,改善就是要把常识非常识化。,（循环）,（对原因行动，结果必然改变）,能力,领导能力,库存解剖,水位（库存量）,地面,控制库存（量）迫使管理革新,C/F,提高,（管理能力提高）,现场力,结果系,高,运营资本,改善需求明确化,新机制建造。由量转向质。,现场力/改善力,培养人,管理,岩盘,（柔刚）,需要构思的彻底转换（整体最佳）,文化嬗变（文化人类学）,企业变革,资金的变形,不必要的周转资金,的现金化,对现场力，有根据库存削减的原单位(项目)进行力场分析的必要。,过程周期时间
13、,短,领导力和沟通力影响大。,现场力：自律问题解决力,盘点资产（,L/T,销售成本）,/365,C/F,：,Cash,Flow,设备投资,连接日常管理分机能管理方针管理。,分机能,管理,日常管理是发信源,方针管理,技术技能的积蓄,时间管理,管理分层（开化）,总量限制,（出货动向）,C/F提高,水位降低,生产机制不好,设备工序能力的不均衡,物品传送方式布局的不均衡,生产形态的问题,（生产）现场是价值附加的现场,无形资产,IQ,EQ,（沟通）,目标状态,水落石出,进度管理,日程计划,操业度计划,计划和设备问题,设备故障停顿（频发停止）,品质问题返工,转产花费时间长,（积蓄变革能量）,管理的生化学反
14、应,人员配置不均衡,要员管理,（包括安全环境）,JMS的关系/构成,压力也是浪费,压力和库存把 组织能力减弱,IQ（智商）,EQ（情商）,知识：干劲=1：3,TPS要强化企业的机制是要做好部门之间的关系； 1、TPS是化学，不是数学，只学物理和数学是没有结果的； 2、只学知识、手法是没有意义的，要挥泪干、要实践、要去做； 3、现场是人的干劲（毅志）发挥平台，没有毅志只说是不行的； 4、现场没有大家一致的想法也不行；,TPS是没有答案,为什么要做TPS？ -TPS干好是如何提高大家的干劲,要把我们的激情点燃起来,TPS的展开,从实践中生发出思想（行动） 持久性、延续性是关键 追求管理之道的极致,TPS的原则日常（生产）管理和均衡化是前提 干劲儿、危机意识,TPS（缩短过程周期=时间是【命门】）,制造方法会导致成本变化,JIT和自働化,标准作业 （高效的作业，（培养人）,劳动生产效率的提升和成本改善,节拍时间是最上层的概念 成本推进力是过程周期时间 （预测之外的发生成本被掩盖了？）,自働化 ,型,中的编号表示的是展开的顺序,要关注基本原则和目的,从实践中生发出思想（行入） 持久性、延续性是
