全面预算管理综合概论

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1、13.07.2019,1,第七章 全面预算管理,13.07.2019,2,企业目标链,13.07.2019,3,13.07.2019,4,13.07.2019 12:28,4,财务,通则,13.07.2019,5,13.07.2019 12:28,5,第一节 预算管理概论 第二节 预算管理方法 第三节 预算规划与编制 第四节 预算控制 第五节 预算差异与预算考评 第六节 预算管理时间表 第七节 预算科目与会计科目对接 第八节 全面预算管理案例,13.07.2019,6,13.07.2019 12:28,6,全面预算管理是对单位整体经营活动、经费收支的一系列量化的计划安排， 是对单位内部各项资源

2、与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段， 是涉及单位全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统， 是单位整体发展战略稳步实施的重要保证，对单位的各项经营活动具有全面的控制和约束力， 有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益。,13.07.2019,7,13.07.2019 12:28,7,第一节 全面预算管理概述,一、预算的特点 预算是一种整体的经营计划； 预算是以财务数字表达对未来的预测； 未来的预期是一特定计划（长期、中期及短期） 预算的主体为一组织； 预算包括一切财务收入及支出； 预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 预算须经相关机构审议通过； 预算是执行的准则

3、； 预算是一书面文件。,13.07.2019,8,13.07.2019 12:28,8,13.07.2019,9,13.07.2019 12:28,9,13.07.2019,10,13.07.2019 12:28,10,二、全面预算管理体系组成部分,1、内容体系：全面预算是由各业务预算入手，业务预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都以货币形式集中反映在财务预算中。所以，业务预算又称分预算，它们是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 2、组织体系：预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理机制运作的顺利与否，取决于预算管理组织机构设置和运作

4、的有效性。预算管理组织机构主要包括决策机构、编制机构、监控与协调机构和反馈组织四个方面。,13.07.2019,11,13.07.2019 12:28,11,3、程序体系：从预算的制订过程分析，其程序有三种，它们分别适合不同的企业环境和管理体制，并各具优缺点。 自上而下式； 自下而上式； 上下结合式。 4、方法体系：全面预算的编制，从不同角度来说有不同编制方法，主要有： 静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、 定期预算和滚动预算、定值预算和概率预算等。,13.07.2019,12,13.07.2019 12:28,12,5、监控体系：为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体

5、系。所谓全方位的控制，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。所谓多元的监控，是指既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；即有约束手段，又有激励的安排。 6、考评体系：预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。评价以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题。预算的考核是针对预算执行主体而言的，以落实责任主体的管理责任为中心。,13.07.2019,13,13.07.2019 12:28,13,三、预算的功能,（一）规划功能 1、制定企业目标及政策 例如：企业目标是追求利润极大化？ 降低成本？ 提高品质？ 全能生产？ 目标一旦拟

6、定，就可以制定策略及政策，并定期检讨执行成果。,13.07.2019,14,13.07.2019 12:28,14,2、有助于预测未来的机会与威胁 预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。 规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。 3、促使资源有效的运用 企业的目标无限，但资源有限。 规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。,13.07.2019,15,13.07.2019 12:28,15,（二）控制功能 1、依既定目标执行 预算执行过程中，管理人员应随

7、时注意一切经营活动，是否背离目标？ 背离的行动是否可以容许？ 如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等。 2、通过信息的反馈，了解执行的困难点 通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。,13.07.2019,16,13.07.2019 12:28,16,3、可避免浪费与无效率的产生 由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。 可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。 4、作为将来规划的依据 过去的偏差是将来改正的依据。 管理者应定期检讨过去，策划未来。,13.07.2019,17,13.07.

8、2019 12:28,17,（三）沟通功能 1、减少预算执行的障碍 经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。 2、便于目标的达成 预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。,13.07.2019,18,13.07.2019 12:28,18,（四）协调功能 1、协调企业的资源利用 企业如果想达到目标，各部门必须团结合作，抛开本位主义，以企业总体利益为根本。 只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大经济效益。 2、调整经营活动使其与预

9、算环境相配合 预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。,13.07.2019,19,13.07.2019 12:28,19,（五）激励功能 1、参与预算，激励员工 预算是全体员工精心规划的产物，而不是主管当局的命令。因此，企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。 2、目标明确，奖惩分明 预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。,13.07.2019

10、,20,13.07.2019 12:28,20,管理协调：通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 关注企业各项资源优化,决策支持,五、预算管理职能定位,经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。 管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。,13.07.2019,21,13.07.2019 12:28,21,六、企业不同发展阶段的预算模式,预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。 假定预算管理模式中的企业是单一

11、产品生产企业，因此，企业生命周期即为其产品生命周期。 根据产品生命周期理论预算管理分为四大模式。 1、初创期：以资本预算为起点的预算管理模式 2、增长期：以销售为起点的预算管理模式 3、成熟期：以成本控制为起点的预算管理模式 4、衰退期：以现金流量为起点的预算管理模式,13.07.2019,22,13.07.2019 12:28,22,（一）以资本为起点的预算管理模式,处于初创期的企业预算管理以资本预算为起点的预算管理模式 1、企业初期面临的风险 企业初创期面临着极大的经营风险： 大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数； 新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投

12、资风险大。,13.07.2019,23,13.07.2019 12:28,23,2、以资本预算为起点的预算管理模式的含义 资本预算概念包括： （1）投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划； （2）项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算； （3）在时间序列上考虑多项目资本支出时间序列，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；,13.07.2019,24,13.07.2019 12:28,24,（4）在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资

13、预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算； （5）从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括： 由谁来对项目可行性进行最终决策； 由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下支出预算及最终的筹资预算； 由谁来评审预算本身的合理性与可操作性； 由谁负责资本预算的执行并由谁对其资本进行全面评价、对全部结果负最终责任。,13.07.2019,25,13.07.2019 12:28,25,（二）以销售为起点的预算管理模式,1、企业增长期面临的风险 （1）经营风险：来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受； （2）财务风险：来自于现金流的负值。 即由于大量的市场营销费用投放、

14、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此现金净流量仍然维持在入不敷出状态。 增长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率， 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。,13.07.2019,26,13.07.2019 12:28,26,2、以销售为起点的预算管理模式的含义 此阶段企业战略管理重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。 该模式下预算编制思想是： （1）以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 （2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；以需

15、定产 （3）以各职能预算为基础，编制财务预算。,13.07.2019,27,13.07.2019 12:28,27,3、以营销管理为中心的预算模式。 由营销等职能部门全面参与制定销售预测，在此基础上，确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心；由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，防止偷懒行为；在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达到一致后；预算中心下达各网络的销售指令，从而形成各网络的硬预算约束；同时，对于非销售的其他辅助部门。 预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我控制与自我管理，预算管理是过程管理、机制管理。,13.07.2019,28,

16、13.07.2019 12:28,28,（三）以成本控制为起点预算管理模式,1、企业在市场成熟期的特点 一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定； 另一方面，从企业角度由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。 企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面： （1）成熟期长短变化所导致持续经营压力与风险； （2）成本下降压力与风险。 前者是不可控风险，后者是可控风险。,13.07.2019,29,13.07.2019 12:28,29,2、这一模式的内在逻辑 既然市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公式即： 成本预期=现实售价-期望利润。 对于成熟期产品而言，利润实现高低完全不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略 邯钢经验正式基于这一逻辑而展开的，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数出于成熟状态产品的企业，具有重要的指导意义。,13.07.2019,30,13.07.2019 12:28,30,3、成本管理模式的核心与主线 以成本为起点的预