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1、刘彤 先生 咨询经理 德勤企业管理咨询 北京,2005年4月22日,全面预算管理,XX集团预算管理培训,2,1. 全面预算管理理念介绍,目 录,2. 全面预算管理方法介绍,4. 沟通与交流,3. 案例介绍,投资,收益回报,商品/服务,收入,物质/精神激励,服务 创新,环境,社会财富/责任,现代企业的目标价值最大化,现代企业,4,企业成长周期,初创期,成长期,成熟期,重组期,利润,销售,转折点,销售,商业创意,成本,市场开拓,流程,产品,产品,流程,市场开拓,成本,5,企业成长周期特征,6,内部环境？,集团公司,行业背景 国资委加强对大型国有企业的考核与监管 国内外资源紧缺 技术加速更新 WTO
2、后外资加快进入中国市场,管理现状 企业原有管理粗放 总部对下属企业资金监控力不够 原有的计划管理手段落后 信息系统逐步实施,环境要求集团公司：,大型集团企业经营管理环境分析,经营环境 市场需求不断变化 急需扩大发展规模 竞争日趋激烈 经营环境更加复杂、风险不断增加 下属企业不断扩大,社会环境 国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高（SanbanesOxley） 新一轮宏观调控 公众对价格和服务的期望 企业的社会形象,加强全面预算管理,7,国际集团企业财务管理主要模式,目前财务集中控制已成为一种国际通行模式，世界500强企业中，实现财务集中管理的企业已达80%。,严格的财务控制,高,低,灵活的
3、战略控制,严格的战略控制,计划的影响力,控制的影响力,战略计划型,财务控制型,BP Shell Canon,HansonGroup KKR,ICI 3M ABB,Cooper Emerson GE,控股公司,战略控制型,战略控制型企业的财务管理模式,8,预算是经营计划的数字化表述，是“管理计划正式的量化表现”。,预算的定义及产生原因,预算定义,产生原因,公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。,全面预算管理,是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。,9,预测预算,预测 提前预计可能发生的情况 反映出根据经济预测制定的行动 为预算提供最新的参考资料 规划
4、工具,预算 调节战略计划 以预测为基础，进行量化反映 界定各机构权责、协调公司各部门利益 获得业绩考核的承诺基础 规划和控制工具,10,预算与战略的关系,11,全面预算与传统计划的主要区别,链接计划和绩效系统，处于计划下游 预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议 预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动 基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系 在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接 业务预算、资本支出预算有机的集成在一起 财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程,全面预算
5、管理,传统计划管理,链接战略目标和预算系统，处于预算上游 计划指标的确定主要采取自上而下的方式 传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动 以定性预测为主，兼顾定量分析 主要为文字描述，没有严格统一的格式界定 业务经营计划与财务预算分离 经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够 只有部分管理人员参与计划的编制的工作 预算主要、甚至全部依靠财务人员编写,12,全面预算的主要目标,收入提升 成本节约,战略管理,风险控制,全面 预算,绩效考核,资源分配,提供部门及个人绩效考核的有力依据,促进公司成本管理、盈利分析的水平,加强事前、事中、事后的风险控制,13,全面预算的管理模型,各部门
6、根据运作计划编制收入、成本等预算 生成各部门财务类关键绩效指标 财务部门汇总各部门运作计划和预算后形成公司资金预算和利润预算,全面预算,战略规划,运作计划,预算,绩效 管理报告,管理 行动方案,管理评估,执行,反馈,修正,部门 激励计划,个人绩效 评估体系,财务报表,平衡 分数卡,作业成本 管理,全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系,全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。,公司应具备明确的发展战略与年度战略行动计划,根据战略规划编制年度运作计划 运作计划
7、应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容 生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标,利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策 管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标,借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题 对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标,14,经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍,规划功能,预
8、算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。,高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求,沟通功能,预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置,协调功能,控制功能,根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，
9、努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。,激励功能,全面预算管理的作用,15,企业内外部环境变化多，难以预测 预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联 预算费时费力，效果不大，不必实行 预算管理约束太强，不愿实行,企业中存在的反预算观点,16,正确的预算观点,企业经营管理中的决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。 预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功
10、要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。,17,预算管理中存在的典型问题,缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴 没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循 预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调 HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting) 不能在适当的时间内完成
11、预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案 HackettGroupsurvey:averageof4.5months 预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合 预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据 预算编制时，缺乏数据定义标准化 HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway) 预算编制缺乏专用工具，普通的电子表
12、格缺乏可靠性和安全性,18,预算管理中存在的典型问题（续）,缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，预算编制与执行“两张皮” 职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致 HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem) 会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析 预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等 薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮” HackettGroupsurvey:
13、58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts) 过于强调短期结果,长短期平衡能力较弱 无适当的文档资料传递及严格的存储程序,19,全面预算管理,国际领先企业全面预算管理一般特征如下： 70以上的国际大型集团公司采用全面预算管理 公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权 清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营计划与年度预算、预算系统与
14、财务核算系统实现无缝连接，并将目标实现与薪酬激励紧密挂钩 实行ABB（基于作业活动的预算）的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算指标 预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过 采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标 58的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反馈机制 在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告
15、等预算管理功能,国际先进经验介绍,德勤对超过700家美国上市公司的进行了调查和分析，得出年度经营预算制定与实施的最佳实务： 每10亿美元收入需要预算人员：1.8staff 人工成本收入:0.096% 系统成本收入:0.021% 预算资源分布: 人工:73% 系统:22% 其他:5%,20,1. 德勤简介,2. 全面预算管理理念介绍,目录,3. 全面预算管理方法介绍,5. 沟通与交流,4. 案例介绍,21,全面预算管理基本架构,预算目标下达,预算编制,预算汇总审批,预算执行与监控,预算分析与调整,预算考核评价,工作规范（工作计划、预算表格及填报说明、工作流程图）,预算管理组织,严格的制度保障,企
16、业文化建设与公司领导与员工的观念转变,总预算体系模型,22,预算组织如何建立？,23,投资部门： 我们需要在XX地区 上一个新的投资项目，并对原有YY项目进行扩建，需要投资1个亿,业务部门： 为了扩大市场，对付XX竞争对手，我们需要在黄金时段做电视广告,需要5000万广告费 研发部门： 我们打算新上3个研发项目，研发经费需要进一步追加,财务部门： 公司增量不增收，业务部门预计收入只有XX亿，利润持续下滑，资产负债率高居不下，资金短缺啊！,预算管理委员会综合平衡协调形成最终决策,24,统一的预算管理组织,集团企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系，负责全面预算管理工作，以实现： 推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策 综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化 打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义 加强专业化管理，推进预算管理标准化进程 提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率
