连锁零售业年度预算管理

《连锁零售业年度预算管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁零售业年度预算管理（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、连锁零售业年度预算管理,连锁零售业企业的困惑,预算在企业的经营活动中，有着怎样的重要性？ 为什么领导的目标很好？但落地却很难？ 怎样才能准确的编制预算？ 年度预算与年度计划是否一样？中间存在着什么必然的联系？ 年度预算编制完，还需要进行如何系统的跟踪与分析？,目 录,一、战略篇：预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具 二、系统篇：用预算体系支持企业的发展步伐 三、实操篇：赢在执行如何提高预算编制的准确率？ 四、答疑篇：冷静思考预算管理的阻力,一、战略篇：,预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具,公司治理结构 企业家的三个问题 预算是管理控制的关键环节 为什么实行预算管理？ 法人治理结构下的

2、权力分层与预算管理,1.公司治理结构,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,信息不对称 逆向选择 道德风险 剩余损失,代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用,委托代理关系,1.公司治理结构,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,1.公司治理结构,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 法律约束：公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场

3、、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 激励机制 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系,2.企业家的三大问题,3.企业管理控制环路 预算是管理控制的关键环节,关键业绩指标和责任中心定义,预算和计划,报告系统与数据库,控制与业绩评估,公 司 战 略,说明,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 1.关键业绩指标和责任中心定义： 界定公司的整体目标； 公司采用统一的损益表结构，并成为定量业绩指标建立基础； 建立全面的关键业绩指标（KPI）体系； 将各关键业绩指标的责任分配至组织各个

4、层级； 2.预算和计划 建立预算和计划的标准化流程与机制； 建立各个职能部门/业务单元预算和计划内标准化流程； 3.报告系统与数据库 建立报表报告体系； 建立公司数据库（IT系统）并提供个性化的报告； 4.控制与业绩： 建立标准化的控制和反馈流程、构架和原则； 建立并实施业绩评估系统；,1,2,3,4,4.为什么要实行预算管理？,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,预算的实质： 预算本身并不是最终目的，它是基于分配资源的基础上的的一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具；,预算是用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效， 以确保最终实现公司的战略目标的一种

5、工具。,预先制订预算可以使全公司每一个相关部门以共同的、清晰的目标，强化横向沟通，统一步伐前进，减少由于步调不一致产生的效率低下； 数据能够最客观的报道业绩表现； 将预算结合绩效考核，并考核到个人，有利于提高个体的经营能动性，以最大限度的发挥每一个个体的能量，在统一的预算目标以及规范的、公司确认的标准下协调工作；,5.法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,第一百零三条 股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的

6、报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告； （六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； （十一）修改公司章程。,董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,第一百一十九条 股份有限公司设经理

7、，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章；,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会： 战略委员会 品牌委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 预算管理委员会,二、系统篇：,用预算体系支持企业的发展步伐,战略管理规划； 年度经营计划； 年度预算管理； 绩效考核跟进；,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Analysts,Government

8、,Customers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,销售采购计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,经营目标,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,销售成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,销售收入预算,二、系统篇：,用预算体系支持企业的发展步伐,1.战略管理规划基本框架,示例,2.年度经营计划 年度目标与策略示例：绩效目标,2.年

9、度经营计划 以生活行事历为基础搭建的全年工作计划,增强工作的计划性是管理控制的起点,年度目标与经营策略计划表,3.年度预算编制,董事会,执行委员会,财务部,战略投资,拓展部,子公司,业务部门,其它,部门,流程,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,公司年度整体目标与各部 门/子公司的分目标,准备业务计划 和预算表,投资业务计划 和预算,业务拓展计划 和预算,业务发展计划 和预算,业务发展计划 和预算,业务发展计划 和预算,业务计划和预算 的汇总,讨论/审议,各业务计划/预算制定主体做相关的报告，并参与讨论,通过与否？,讨论/审议,计划下达,季度经营会议,修改计划 和预算,修改

10、计划 和预算,修改计划 和预算,修改计划 和预算,修改计划 和预算,业务计划的实施,月度经营报告,否,是,3.年度预算编制 整个年度计划及预算过程大概需要4个月,4.绩效考核跟进： 明确责任中心与关键业绩指标,财务/ 会计指标,战略,责任中心 结构,关键业绩指标,效率/流程指标,消费者/供应商外部数据,总经理,职能1,职能2,职能3,利润,销售收入,成本,销售占比,销售成本,价格,息税前折旧 前利润EBITDA,总毛利额,其他收入,营运成本,销售,销售成本,通道收入,门店租金,非营运收入,可控成本,不可控成本,生鲜,食品,非食品,补贴与返佣,渠道收入,物流收入,人力资源,货损,水电暖,低值易耗

11、品,大修理支出,市场营销,租金,开办费,折旧及递延,烟酒饮料,其它,清洁用品,休闲食品,干性杂货,冷冻冷藏,熟食,水产,面包,精肉,家庭用品,蔬果,休闲用品,文化用品,服饰,纺织,鞋,家电,举例,关键：指标一定是可以度量 的，成熟一个考核一个；,4.绩效考核跟进： 业务部门的KPI树,三、实操篇,赢在执行：如何提高预算编制的准确率？,年度预算的组织保证 年度预算的编制程序和方法 预算的执行与控制 预算的调整 报表报告的反馈 预算的分析与考核 年度终了的财务决算,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心 （子公司、业务部门）,预 算 执 行 与

12、控 制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,结算管理,1.年度预算的组织保证,利润中心 （各门店、业务部门）,费用中心 （职能部门）,预算组织机构,预算编制执行机构,子公司 财务部,1.年度预算的组织保证,1）企业法定代表人 对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,2）预算委员会 主要拟订预算的目标、政策， 制定预算管理的具体措施和办法， 审议、平衡预算方案， 组织下达预算， 协调解决预算编制和执行中的问 题， 组织审计、考核预算的执行情况， 督促企业完成预算目标。,3）

13、企业财务管理部门 在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作， 跟踪监督预算的执行情况， 分析预算与实际执行的差异及原因， 提出改进管理的措施和建议。,4）企业营采销配等业务部门及职能管理部门 具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、 分析、控制等工作， 配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。 其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,1.年度预算的组织保证,5）企业所属门店 是企业主要的预算执行单位， 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成

14、本费用预算的编制、控制、分析工作，接受总部的检查、考核。 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。 企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。,1.年度预算的组织保证,战略规划及行动计划,营运部,生鲜部,拓展部,配送部,采购部,企划部,总经办,人力资源,行政办,IT系统,工程物业,稽核审计,财务,公司层面,业务部门,管理部门,汇总部门,示例,1.年度预算的组织保证,2.年度预算的编制程序和方法,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。,编制上报.各单位根据上述要

15、求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,财政部规定,预算的一般编制程序,描述,目标,自上而下计划（集权）,自下而上的计划（自主）,关于计划与预算的 反馈与决策,定义公司总体目标与各业态目标,在品类及小类层面上定义各部门 目标,决策最终计划与预算,自上 而 下,1、主要负责部门： 董事会 财务 企业发展,库存周转计划与预算,促销计划与预算,毛利计划与预算,销售计划与预算,战略目标,公司远景,向公司各业态、部门传 送公司总体的计划与目标,上 而 自下,协调,1、主要负责部门： 业务副总 采购经理 品类经理 营销企划经理,采购渠道计划和预算,促销计划与预算,营运成本计划与预算,商品成本计划与预算,库存周转计划与预算,销售计划与预算,品类/小类层 面上的计划 和预算,协调,合并并制定品类/部门计划 和预算,协调,是否存在差异,协调,总经理对两个计划和 预算进行调整,协调,