生产过程管控基本要求

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1、生产过程管控基本要求生产过程管控基本要求 概述概述 所谓生产所谓生产 运用材料运用材料(Material)、机械设备、机械设备(Machine)、人、人(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method)，使用，使用 相关检测手段相关检测手段(Measure)，在适宜的环境，在适宜的环境(Environment)下，达成品质下，达成品质(Quality)、成本、成本 (Cost)、交期、交期(Delivery)，谓之生产，谓之生产 公司规模大了，员工多了，内部业务分工专业化了；生产也趋于多种多样化。也就是说：在复杂化的生产活动 中，为使生产顺畅展开，需对人员、材料、设备等资源做综合有效的调配

2、。 在这种状况下，不进行管理，并且是有效的管理行吗？ 一、信息传递方式一、信息传递方式 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）或流程卡的形式。即由看板或流程卡传递下道向上退需求的信 息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的 韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计 划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调 则极为必要。比如比如:木艺部木艺部;从断料从断料 修边修边 刨压刨压 拼板拼板 立铣立铣 精切精切 开榫开榫 排钻排钻 圆线圆

3、线 打坯打坯 拉花拉花 雕刻雕刻 机磨机磨 组装组装 接线等所有工序的转接如接线等所有工序的转接如何何管控管控,用用什么什么方式方式:用用什么表单什么表单 记录或记录或传递、相传递、相互互之之间间如如何何交接、交接、由哪些由哪些人人来填报来填报、由谁来统计整理由谁来统计整理相关相关数据数据、数据统计数据统计的的归口何处归口何处、数据上报数据上报相相 关结关结止时间止时间、怎样监怎样监控控才才有有效效等等问题问题的的落实落实. 1、看看板板 人人 Man 5M1E 机机 Machine 环境环境 Environment 料料 Material 法法 Method 测测 Measur e 2、流程

4、卡、流程卡 实实木木车间车间产品部产品部件件工序工序流流转转卡卡 计划单号 订单数量 产品型号 产品名称 部件名称 部件规格 流转工序 断 料 开 料 刨 压 拼 板 弯 料 立 铣 开 榫 打 孔 圆 线 打 坯 雕 刻 打 磨 拉 花 组 装 接 线 试 装 修 光 接收日期 交接签名 车间主管确认 品检确认 一、拒收不合格、数量不齐的产品,否则承担连带责任. 二、生产过程中不慎造成产品遗失、损坏或报废的,处以同等价值的罚款. 备注说明 三、此单不仅用于工序转交接,还是工资结算依据之一,应妥善保管. 车间管理专栏车间管理专栏 _年_月_日 昨日生产异常检讨 今日生产注意事项 出勤状况 政令

5、宣导及公告 品质异常: 效率异常: 今日生产目标 _PCS 品质注意事项: 本班今日应到_人 实到_人 迟到_人 早退_人 工伤_人 出勤率_% 带班班长:_ 值班人:_ 昨日本班生产目 标:_PCS 工作安全及设备注意事项: 表扬 批评 提案改善专栏 昨日本班实际产 量:_PCS 本月优秀员工: 差异_PCS 异常原因: 其它注意事项: 优秀事迹: 3、生产进度统计表、生产进度统计表 *分公司木艺部已完成流程统计表分公司木艺部已完成流程统计表 备料段 (7 天) 机加工段 (7 天) 雕刻段 (5 天) 组装段 (6 天) 实际完 工时间 备注 单号单号 型号型号 产品产品名称名称 计划完计

6、划完成成 时间时间 数量数量 要求备要求备注注 预定预定备备 料料 时间时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 断料修边 刨压 拼板 弯料 立铣精切 开榫 排钻 圆线 打坯 拉花 雕花 机磨 组装 接线 4 天 3 天 3 天 3 天 2 天 3 天 5 天 2 天 实际 完工 时间 单号 型号 产品 名 称 数量 预定 备料 时间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 开 工 时

7、 间 完 工 时 间 开 工 时 间 完 工 时 间 要求 完工 时间 *分公司涂装部已完成流程统计表分公司涂装部已完成流程统计表 做底段 (3 天) 中段 (6 天) 面漆段 (3 天) 安包段 (4 天) 实际完 工时间 备注 单号单号 型号型号 产品产品名称名称 计划完计划完成成 时间时间 数量数量 要求备要求备注注 预定预定备备 料料 时间时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 开工 时间 完工 时间 下单下单 日期日期 合同合同 号号 新新 型型 号号 产产 品品 名名 称称 颜颜 色色 数数 量量 要要 求求 备备 注注 修 光 刷 清 一 次

8、 补 灰 砂 底 一 次 底 修 底 色 二 次 补 灰 粗 砂 二 次 底 三 次 补 灰 细 砂 打 条 纹 一 次 中 度 一 次 面 一 次 补 油 灰 复 灰 了 光 干 磨 了 光 一 喷 白 面 漆 二 次 中 度 二 次 面 喷 珠 光 浆 二 次 补 油 灰 工 艺 干 磨 了 光 二 冲 边 修 面 色 清 面 二 次 工 艺 描 绘 仿 古 油 配 套 诺贝分公司诺贝分公司木工木工车间流车间流程程表表 合同 号 型号 名称 数量 开料 压板 立铣 排钻 开槽 旁柱 顶底 门面 镜架 制床 砂光 宝开 料 宝钻 孔 宝开 槽 封边 试装 备注 诺贝分公司油漆车间总流诺贝分公

9、司油漆车间总流程程表表 批灰 贴纸 中度 干磨 补色 工艺 面漆 卸货 总装 入库 生产 序号 合同号 型号 品名 数量 颜色 1.4-9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.15 2.7 2.8 2.10 2.11 备注 诺贝分公司诺贝分公司生产生产进度表进度表 合同号 型号 名称 数量 要求 完成 时间 开 料 压 板 立 铣 排 钻 开 槽 旁 柱 顶 底 门 面 镜 架 制 床 砂 光 宝 开 料 宝 钻 孔 宝 开 槽 封 边 试 装 批 灰 贴 纸 中 度 干 磨 补 色 工 艺 面 漆 卸 货 总 装 入 库 备 注 二、生产过程管控中出现种种问题二、生产过程管控中出现种

10、种问题: (1).管理人员同作业人员的观念没改变。 相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到生产的预期目的 (2).急功近利。 那种要求 立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合生产不断改进的原则 的 (3).没找到好的切入点。 找到一个好的导入生产过程的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作 方式的好处，从此改变意识，建立信心。 (4).样板区先行。 制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到 全厂。 (5).现场 “6S” 作业没做好。 “6S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成

11、一个好的工作态度，难以实施. (6).实施过程遇到困难就停滞不前。 “三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释 不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 (7).投入资金太多。 改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金， 能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 (8).缺乏整体配合。 认为现实生产出现的问题是别人的的原因造成，在某些时候自认为与自己的单位无关，例如：生产、质 量、采购、物流、技术等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无

12、法持 续发挥一定的效能。 否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过 程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下， 流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的 方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计 划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 三、要推动生产管理，就必须转动管理圈（三、要推动生产管理，就必须转动管理圈（P、D、C、A） 。） 。 拟定计划（拟定计划（PLAN） ：

13、） ： 生产生产计划计划、途途程程计划计划等等。 依计划实施（依计划实施（DO） ：） ： 严格执行计划严格执行计划 实施实施结结果与计划果与计划对照对照（CHECK） ：） ： 进度进度控控制制，生产，生产绩绩效效评评结结果果 计划计划调调整整、修、修正正（ACTION） ：） ： 生产系统与管理圈（图生产系统与管理圈（图-04） 1、生产、生产进度进度控控制制 l 要有完善的进度跟催机制，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应 经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率

14、 （3）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障机器设备故障 人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低 物料供应不及物料供应不及 品质不良率变高品质不良率变高 工作调派不当工作调派不当 2、传、传统统制造制造业业面临面临的生产管的生产管理问题理问题 1 原材料不足或不能准时供应 零部件生产不配套，积压零部件多 产品生产周期长，劳动生产率低 资金积压严重，周转率低 市场需求的多样化带来产品更新速度加快,使企业经营、计划系统难以适应. 2、重视计划、重视计划 生产管理最重要的是计划， 为应付所有生产状态， 必须不断地计划， 有计划地从事生产活动。 而且计划必须具体、 切实可行。 (1)、一项好计划

15、的基础条件： 拟定一项好的计划，首先要做到(5W1H) i. 何时（WHEN） ：时间（期限）何时开始、何时结束。 ii. 何地（WHERE） ：空间(场所，位置)在哪里生产，作业。 iii. 何人（WHO） ：生产主体要求何人（机）去做。 iv. 何物（WHAT） ：生产对象（材料，产品）需要什么，生产什么。 v. 为何（WHY） ：生产目标为何要这样做。 vi. 如何做（HOW） ：生产、作业方法如何才能做好。 (2)、有计划性的生产 计划（Plan） 检讨（Check） 对策/处置 （Action） 实施（Do） 经营者/管理者/作业者 无 异 常 时 有 异 常 时 改 善 管管理圈理圈 生产系统 管理系统 (品质+成本+交期+数量) 制造系统 (人员+设备+物料) 实施(DO) 对策 计划(Pian) 检讨(Check) 生产生产系系统统 “A” “a” “b” “B” “c” “C” vii. 不论哪种生产型态，都要重视计划，执行计划性的生产，没计划性意味无序，无序的结果便是无效率， 最终是无效益。 viii. 有了计划，并不是说它就是一成不变、不能变，公司的生产管理，变更计划是不可避免，不要怕变更。 就是因为现实中存在变更才显得计划的重要。 3、五项具体五项具体的管的管理理